ワークマンの戦略は
「世紀の傑作」!?
伝家の宝刀“16文キック”なしに
しびれる戦略ができた理由

「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか。（構成・橋本淳司）

戦略ストーリーは「世紀の傑作」

楠木建（以下、楠木）　私は「競争戦略」という分野で仕事をしています。
さまざまな打ち手が因果関係の論理でつながり、首尾一貫したストーリーとなっている――それが優れた戦略だ、という考えです。
そういう視点でさまざまな企業の競争戦略を観察していますが、ワークマンの戦略ストーリーは「世紀の傑作」です。

土屋哲雄（以下、土屋）　ありがとうございます。「世紀の傑作」とはすごい表現ですね。

楠木　私の仕事上の興味関心からすれば、実によくできた戦略ストーリーだと思います。
儲かっている会社でも「おもしろい」ところと「おもしろくない」ところがあります。
客観的な優劣というよりも、私の個人的な好みなので「大きなお世話」なんですが（笑）、たとえば、新型コロナウイルスのワクチン開発に成功した企業は大きく儲けるかもしれません。でも、これは私にとってはそれほど「おもしろくない」。
儲かる理由が一撃必殺の武器に集中しているからです。
ジャイアント馬場の16文キックみたいに。

土屋　なつかしい（笑）。

楠木　私が「おもしろい」と感じるのは、端から見て儲かりそうもない業界で、しかも派手な打ち手がないのに儲かっている会社。16文キックや32文ロケット砲、いまで言えばレインメーカーやデスティーノのようなド派手な必殺技をもっていない。にもかかわらず、稼ぐ力が長期に持続している。
つまりは戦略ストーリーの力で儲けているわけで、そういう事例が大好物です。

土屋　先生は戦略をどう定義づけていますか。

楠木　戦略とは、競合他社との「違い」をつくることです。そう言うと、普通の経営者は際立った「差別化要因」を求めます。しかし、そういうものは現実にはめったにない。
宮内義彦さんがオリックス社長だった頃、
「オリックスって端から見ると、なぜ儲かっているのかわかりにくいですよね」
と申し上げたことがありました。宮内さんの切り返しがよかった。
「お前みたいなやつがすぐわからないから儲かるんじゃないか」

土屋　深い言葉ですね。

楠木　そのとおりなんです。
そこに戦略の面白真髄がある。感覚的な表現ですが「しびれる戦略」というのがあるんです。
ワークマンの戦略には本当にしびれました。

土屋　どういう点がしびれますか。

楠木　全然とんがっていない。特別の技術などの必殺技に依存していない。一見すると地味でちょっとした違いを見事につなげ、最終的にとんでもない違いを生み出しています。

土屋　なぜ、必殺技が際立つ戦略はおもしろくないんでしょうか。

楠木　必殺技を繰り出せば一時的には儲かります。
しかし、そのうちに競合もなんとか同じ技を手に入れようと努力します。

土屋　競争が生まれますね。

楠木　つまり、必殺技に依存した一発ものの戦略ほどマネされやすく、実は脆弱なわけです。
儲けるのはそう難しくない。しかし、儲け続けるのは難しい。競争優位をつくるよりも、競争優位を長期的に維持することのほうがよっぽど難しいのです。

土屋　ワークマンも100年の競争優位を考えています。

『ワークマン式「しない経営」』は
毒にも薬にもなる

楠木　ワークマンの成功は、私に言わせれば、商品力ではなくその背後にあるロジックの勝利です。
御社の製品に「透湿レインスーツSTRETCH」があります。防水性、透湿性があって、さらにストレッチが利いて、上下で4900円（税込）と安い。
プロ客だけではなく、アウトドア愛好家やライダーといった一般の消費者にもよく売れています。これを必殺技のようにほめたたえる人がいるんですが、私の見解は異なります。
「高機能」「低価格」の商品が顧客から支持されているのは確かですが、他社も競争力のある独自の商品をつくりたいと思っています。
ではなぜ、ワークマンにできて、競合他社にはできないのか。

土屋　その理由が重要ということですね。

楠木　土屋さんの初の著書、『ワークマン式「しない経営」』を読むとわかりますが、表層的な強みの裏側に、ワークマンがこれまで時間をかけて練り上げてきたストーリーがあります。
しかも、そこに無理がない。なぜ無理がないかというと、きっちりとした論理でつながっているから。その論理的一貫性こそが、競争力の正体です。
そこを理解しないで、ワークマンのマネをしたら、多くの企業が失敗するでしょう。
そういう意味で、『ワークマン式「しない経営」』は毒にも薬にもなる。

土屋　毒にもなるんですか。

楠木：劇薬です。ワークマンには要注意（笑）。
多くのアナリストがワークマンについて、「プロ向けに売られていた高機能・低価格の製品を、ワークマンプラスという新業態で、一般ユーザー向けに売ったらうまくいった」と言います。でも、それは氷山の一角。海面上に顔を出したところだけを見ている。

土屋　秘密は水面下にある。

楠木　本の後半で書かれているワークマン流の意思決定や仕事の仕方が典型ですが、流れるようなロジックがある。そこにしびれるわけです。私にとってのしびれ強度は相当強い。

土屋　ほかに、しびれ強度の強い会社はありますか。

楠木　いろいろありますが、一例を挙げるとエレコム。エレコムはコンピュータの周辺機器を扱っています。どう見ても儲かりそうもない分野です。競合のアイ・オー・データ機器やバッファローと比べても、ほとんど違いはなさそうに見える。ところが、エレコムがダントツに業績がいい。
私的専門用語で「エレコム問題」と呼んでいるのですが、こうした問題こそ競争戦略の核心です。
「エレコム問題」を解き、その背後にあるロジックを抽出して提供する。
ここを僕は仕事の本丸と考えています。

土屋　非常に興味深いです。