「偉い人信号」をなくそう──企業理念を浸透させるには？
佐宗 星野リゾートでは社員の方がビジョン、バリュー、ミッションを自分ごととしていらっしゃるなと感じさせられます。『理念経営2.0』でも書いたのですが、ぼくはこれからの企業理念は社員に一方的に「浸透」させるのではなく、社員に「共鳴」してもらわないとダメだと考えています。
その意味でいうと、星野リゾートの企業理念は「共鳴」の状態に至っているなと。星野さんは、なぜそうした状態を実現できているとお考えですか？
星野 ビジョン、バリュー、ミッションを会社の戦術や戦略ではなく、カルチャーとして位置づけていることが理由だと思いますね。
私たちのカルチャーの中心は「フラットな組織」です。そのため、採用も新卒を中心にすることが重要だと考えています。一度ほかの会社に入り、部長や社長といったヒエラルキー意識を植えつけられてしまうと、フラットな組織には馴染みづらくなってしまうからです。「タクシーに乗るときの上座はこっちだ」などという教育を受けてしまうと、なかなか元に戻れない。その点、新卒の社員はヒエラルキーのある一般的な会社組織を知らないので、いきなりフラットな組織に馴染んでいけます。
佐宗 採用と理念が密接に絡んでいるのですね。
星野 私はいつも「偉い人信号」をなくすように気をつけています。なぜ組織がフラットになれないかというと、たとえば「マネジャーはデスクが大きい」「総支配人には個室が与えられている」「部長・板長などと役職名で呼ばないといけない」など、余計な「信号」の存在があるのです。そうしたものをできるかぎりなくすようにしています。そのため、社内では性別・職位・社歴を問わず、お互いを「さん」付けで呼ぶことを徹底しています。
佐宗 日々の職場のなかにしっかりと埋め込んでいるのですね。
星野 はい。私は年に1回、全社員に向けて「Annual Message（アニュアルメッセージ）」を発信しています。また、「YoshiharuTimes（ヨシハルタイムズ）」というものを不定期で出して、代表としての私の活動を伝え、社員からフィードバックをもらっています。組織が大きくなると、やはり代表室の活動や私自身の存在が見えにくくなってしまう。しかし、フラットに接してもらうためには「遠い存在」になってはいけないと考えているのです。
株式会社BIOTOPE代表／チーフ・ストラテジック・デザイナー／多摩美術大学 特任准教授
東京大学法学部卒業、イリノイ工科大学デザイン研究科（Master of Design Methods）修了。P&Gマーケティング部で「ファブリーズ」「レノア」などのヒット商品を担当後、「ジレット」のブランドマネージャーを務める。その後、ソニーに入社。同クリエイティブセンターにて全社の新規事業創出プログラム立ち上げなどに携わる。ソニー退社後、戦略デザインファーム「BIOTOPE」を創業。山本山、ソニー、パナソニック、オムロン、NHKエデュケーショナル、クックパッド、NTTドコモ、東急電鉄、日本サッカー協会、KINTO、ALE、クロスフィールズ、白馬村など、バラエティ豊かな企業・組織のイノベーションおよびブランディングの支援を行うほか、各社の企業理念の策定および実装に向けたプロジェクトについても実績多数。著書に最新刊『理念経営2.0』のほか、ベストセラーとなった『直感と論理をつなぐ思考法』（いずれもダイヤモンド社）などがある。
