「管理職にしちゃダメな人」に共通する、たった1つの特徴とは？

「職場でのモヤモヤ・イライラが消えた」
「自分のチームが好きになった」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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管理職にしちゃダメな人

　多くの会社では、年次や実績に応じて人を管理職に昇進させます。

　しかし、「プレイヤーとして優秀」だった人が「マネジャーとしても優秀」とは限りません。

　むしろ、管理職になった瞬間、チームを崩壊させてしまうケースは珍しくありません。
　管理職に「絶対にしてはいけない人」には、ある共通点があります。

　それは、「人を動かすことより、自分が動くことが好きすぎる」ということです。

「自分でやったほうが早い」が、現場を壊す

　このタイプの人は、メンバーの進捗が遅れていたり、ミスをしたりすると、つい「自分がやるからいいよ」と言ってしまいます。

　あるいは、部下に仕事を任せても「自分だったらこうやるのに」と不満を感じ、細かく口を出してしまう。

　結果として、メンバーは、「結局、自分のやることは否定される」「どうせ上司が手を出す」と思い、主体性を失っていきます。

本来は「自分で動かずに、他人を動かす」こと

　管理職の本質は、「人を通じて成果を出すこと」です。

　本人がプレイヤーとしていくら優秀でも、それはあくまで「個人の成果」。

　管理職は、自分が手を動かすのではなく、「チーム全体がうまく回る仕組み」をつくり、メンバーの力を引き出す役割です。

『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。

管理職の役割とは、メンバーの実行を支援することである。
どんなに自分が優れていても、自分の手でやるのは最終手段であるべきだ。
――『リーダーの仮面』より

　それでも、つい自分が前に出てしまう人は、「他人に任せること＝手を抜くこと」だと誤解しているのかもしれません。

自分を律し、あえて“やらない”勇気を持てるか？

　マネジャーには、「何をするか」と同じくらい「何をしないか」が問われます。

「あの案件、自分がやったほうが早い」と思っても、あえて任せる。そして失敗しても、そこで育てる。

　こうした「遠回り」が、結果としてチームの自走力を高め、全体の成果につながります。

　リーダーになるとは、仮面をかぶることです。
　本音では「やりたい」気持ちを抑えて、組織の成長のために「やらない」選択をする。その覚悟がある人こそ、管理職にふさわしいのです。

（本稿は、『リーダーの仮面』の著者・安藤広大氏が書き下ろしたものです）

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計178万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。