部長クラスの中で絶対に「役員にしちゃいけない人」ワースト1

「部下やメンバーに仕事を任せられるようになった」
「同期より先に出世することができた」
そんな感想が届いているのが、安藤広大氏の著書『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』『パーフェクトな意思決定』シリーズ四部作だ。これまで4500社以上の導入実績があるマネジメント法「識学」をもとに、ビジネスの現場で「数字に強くなれる」「仕組みで解決できる」という思考法を授ける本シリーズは、さまざまな企業・業界・個人から圧倒的な支持を集めている。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。（構成／ダイヤモンド社・種岡健）

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「役員にしちゃいけない人」ワースト1

　部長として成果を出している人でも、「役員にしてはいけない人」がいます。

　なぜなら、部長と役員では、“見なければいけない景色”がまったく違うからです。

　では、役員にしてはいけない人の特徴とは何か。
　結論から言えば、「目の前しか見ていない人」です。

『リーダーの仮面』という本では、次のように書きました。

高い山に登れば、遠くを見渡すことができます。
自分が暮らしている街も、ちょっと高いところから見ると、まったく異なる表情をしているものです。
近所にキレイな川が流れていると思っていただけなのが、高いところから見ると、河川の氾濫による浸水リスクに気づくかもしれません。
上に行けば行くほど、見える範囲は広がります。
それは、組織でも同じです。
――『リーダーの仮面』より

　役職が上がるほど、「今」だけを見ていてはいけません。

　半年後、3年後、10年後…。そこまで見据えて判断する必要があります。

　しかし、役員にしてはいけない人ほど、目の前の現場に引っ張られます。

「いい人」が会社を壊す

組織の中のポジションによって、見える景色は違います。
見なければいけないポイントも変わってきます。
リーダーとメンバーでは、当然見えている景色が違います。
中間管理職と社長も、見えている景色が違います。
社長はもっとも高い位置にいるので、いちばん遠くまでを見渡せます。はるか先に敵やリスクが見えたら、そこに備えたり、攻める判断をする必要があります。
――『リーダーの仮面』より

　役員に求められるのは、「現場に好かれること」ではありません。

　本当に必要なのは、将来のリスクを見ること、長期で会社を守ること、厳しい判断をすることです。

　しかし、役員にしてはいけない人は違います。

「社員がかわいそうだから」
「現場が反発するから」
「嫌われたくないから」

　こうして、短期的な人気取りを始めます。
　その結果、会社はゆっくり壊れていきます。

「未来を見る責任」から逃げる人

もし、社長が目の前のことだけを考え、社員たちを喜ばせる施策をしていたら、会社の未来はありません。
社員に破格の給料やボーナスを支払い続けて、すぐに潰れたIT企業がありましたが、それと同じです。
高い位置にいる人は、未来を見据えて決断し、行動する責任を背負います。
初めてリーダーになったときは、初めて「高い位置」へと上がり、視点を変えるときなのです。
いま、部屋の中でイスやテーブルの上に立ってみると、フラフラして下ばかり見てしまうかもしれません。
初めてリーダーになるときは、そんな足元もおぼつかない不安を感じると思うので、「視点」を変える必要があります。
――『リーダーの仮面』より

　役員とは、「未来を見る仕事」です。

　現場感覚だけでは足りない。
　今の売上だけでも足りない。

　もっと遠くを見る。
　そして、そのために今、嫌われる決断もする。それが役員です。

　部長クラスの中で、絶対に役員にしてはいけない人。
　それは、「目の前の人気取り」を始める人です。

　役員に必要なのは、現場目線だけではありません。
　もっと高い位置から、未来を見る視点です。

　その視点を持てない人が上に行くと、会社は確実に弱くなるのです。

安藤広大（あんどう・こうだい）
株式会社識学代表取締役社長
1979年、大阪府生まれ。2002年、早稲田大学を卒業後、NTTドコモ、ジェイコムホールディングス、ジェイコム取締役営業副本部長を経験。プレイングマネジャーとして「成長しないチームの問題」に直面し悩んでいたときに「識学」に出合い、2013年に独立。多くの企業の業績アップに貢献した。2015年、株式会社識学を設立。わずか4年足らずで上場を果たし、これまで9年間で約4500社に識学メソッドが導入されている。著書にシリーズ累計185万部を突破した『リーダーの仮面』『数値化の鬼』『とにかく仕組み化』（ダイヤモンド社）がある。『パーフェクトな意思決定』はシリーズ最新刊。