安藤広大

部下の「しんどい」「モチベーションが上がらない」といった感情のノイズにいちいち付き合い、ご機嫌取りや愚痴聞きに時間をすり潰す。そんな「親身で優しい上司」の振る舞いが、いかにチームの自立を阻み、優秀な新人を辞めさせているかに多くのベテランは気づいていません。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「人間の行動原理」と、感情のノイズを完全に排して「権限」を与えることの重要性について解説する。

「自分がこの会社を回しているんだ」という、役職やカリスマ性への依存が、定年退職した翌日から始まる悲惨なアイデンティティ崩壊の引き金になります。人は組織での立場や優越感を「自分の実力」と勘違いし、そこにしがみつこうとする弱い行動原理を持っています。この本質を自覚し、自分の存在を仕組みに落とし込めないリーダーは、最後は寂しい末路を辿ります。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方を指南する。

会社で「替えの利かない存在」になりたい。そう願う個人のプライドが、実は組織の衰退を招き、さらには自分の将来の首を絞めていることに多くの人は気づいていません。「人は何によって動くのか」という行動原理を理解していないリーダーは、属人化という甘い罠に依存し、いつしか不要とされる存在へと転落していきます。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方を指南する。

一度決めた方針に頑なに固執し、状況が変化しているにもかかわらず「前言撤回」を恐れて失敗を隠蔽しようとする。この自意識とプライドが、いかに組織の意思決定のスピードを奪い、会社を腐らせていくかに多くのベテランは気づいていません。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「人間の行動原理」と、間違えたときに華麗に軌道修正する決断力の重要性について解説する。

「これまでの自分のやり方が正解だ」と過去の経験則にすがりつくことが、組織の足かせとなり、自分自身を退化させていく原因になります。人間は放っておくとラクな現状維持を選び、新しいシステムから目を背けようとする行動原理を持っています。この本質を見抜けないリーダーは、やがて時代の変化に取り残されていくでしょう。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方を指南する。

「部下に嫌われたくない」「ハラスメントと言われるのが怖い」。そんな保身から、指示を出す際につい「あなたはどうしたい？」と部下にお伺いを立て、決定を丸投げしてしまう上司がいます。しかし、この一見「優しい」態度の積み重ねこそが、50歳を過ぎて「突然、降格」を突きつけられる管理職の共通点です。この記事では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、自分の「位置」を見失った伝言ゲーム上司の悲惨な末路と、決断を避ける管理職が今すぐ改めるべき「主体的リーダーシップ」のあり方について指南する。

良かれと思って部下に告げた「もっと積極的に取り組んでほしい」「協調性が足りない」という言葉が、実は部下からの不信感を煽り、現代の労働環境ではハラスメントとして糾弾されるリスクを孕んでいることに、50代の管理職は気づいていません。主観による曖昧な評価こそが、組織を腐らせる諸悪の根源です。今回は、書籍『リーダーの仮面』をベースに、ベテラン管理職が陥りやすい「主観評価というハラスメント」と、その解決策を解説する。

嫌われたくないからと「悪いんだけど、これやっておいてくれる？」とお伺いを立てる。「上がうるさいから、これやっといて」と言い訳を添えて指示を出す。こうしたリーダーの責任逃れの一言は、組織の指揮命令系統を一瞬で麻痺させる致命的なエラーです。リーダーは部下の「仲間」ではなく、「上司」という機能でなければなりません。この記事では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、部下の成長を止める最悪の口癖と、正しい指示の出し方について解説する。

何歳になっても成長し続けられる人と、ある年齢を境に「過去の遺物」のように枯れていく人の違いはどこにあるのか。多くの人はその差を才能やセンスのせいにしますが、本質は異なります。それは、自分自身を客観視するための「モノサシ」を持っているか否かです。今回は、『リーダーの仮面』に続くシリーズ書『数値化の鬼』をベースに、40代・50代のベテランこそが陥りやすい「客観性を失うワナ」と、その先の悲惨な末路について解説する。

「プライベートの悩みにも寄り添う」「週末のゴルフに誘い、よく飲みに行く」。一見、人間味に溢れるアットホームな上司に見えますが、この「間違った距離感」こそが、贔屓やパワハラを量産し、組織を内側から腐らせる原因です。会社は学校でもなければ家庭でもありません。この記事では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、50代のベテラン管理職が受け入れるべき「プロとしての孤独」と、本当の信頼関係について解説する。

部下のやる気を引き出そうと躍起になる。個別に声をかけ、プライベートな話を聞いてご機嫌を伺う。そうした努力が、実は部下の自律的な成長を阻み、チームの生産性を静かに奪い去っているとしたらどうでしょうか。リーダーが向き合うべきなのは、部下の「感情」ではなく、目の前にある「成果」です。この記事では、書籍『リーダーの仮面』のエッセンスをもとに、部下をダメにする「間違った優しさ」の正体と、真のリーダーシップのあり方について解説する。

「この会社、本当にダメだよな」と、管理職が部下に言っていたら大問題です。むしろ、管理職は現場で問題を見つけたら、それを上に伝え、組織をよくする側の人間。それなのに、部下と一緒になって会社の悪口を言い、人気を取ろうとする。そんな管理職を放置すると、チーム全体が会社に背を向けるようになります。では、1日でも早くクビにすべき管理職とは、どんな人なのでしょうか。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。

同じ会社で働いていても、「この人にはずっといてほしい」と思われる人と、「正直、お荷物だな」と思われる人。その違いは、能力の高さだけではありません。仕事ができても、自分の希望ばかりを主張する人もいれば、組織から必要とされ続ける人もいます。両者を分けるのは何なのでしょうか。

「部下のモチベーションを上げるのが上司の仕事だ」。そう考えている管理職は少なくありません。もちろん、それらが悪いわけではありません。しかし、それ自体が上司の目的になってしまうと、組織はおかしな方向へ進みます。では、組織に本当に必要のない「ダメ上司」とは、どんな人なのでしょうか。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。

会社は、社員を守るためだけに存在する場所ではありません。給料、雇用、福利厚生…。もちろんそれらは会社に所属するメリットです。しかし、それだけを求めて会社に居続ける人が増えれば、組織はどうなるでしょうか。会社から利益を受け取る以上、その利益を生み出す側にも回らなくてはいけません。では、組織にとって最も困る「ダメ社員」とは、どんな人なのでしょうか。

会社員時代は一目置かれていた。ところが、独立した途端に仕事が減り、以前ほど活躍できなくなる。会社員として優秀だったのに、なぜ環境が変わるだけで「パッとしない人」になってしまうのでしょうか。そこには、自分の実力についての大きな勘違いがあります。

「楽しく働いてくれれば、それでいい」。部下を思いやって、そんな言葉をかける上司がいます。しかし、その優しさが部下から「仕事で通用する力」を奪っているとしたらどうでしょうか。いい上司とは、目の前の部下をラクにさせる人ではありません。では、部下を「使えない社畜」にしてしまう上司には、どんな特徴があるのでしょうか。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。

熱意を持って語る。丁寧に説明する。褒めてモチベーションを上げる。さまざまな方法がありますが、その前に理解しておくべきことがあります。それは、「人は何によって動くのか」ということです。最強のリーダーは、この人間の行動原理を頭の中に置いています。この連載では、書籍『リーダーの仮面』をベースに、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。

「部下から慕われる上司になりたい」。管理職になれば、そう考える人も多いでしょう。「あの人についていきたい」と部下から思われる。困ったときには相談され、チームのみんなから信頼される。たしかに、理想的なリーダー像に見えます。しかし、「ついていきたいと思われたい」という気持ちが強くなるほど、マネジメントは間違った方向に進んでしまいます。では、本当にいい上司は、部下に何を与えるのでしょうか。

「仕事の話は飲みながら」。そんなマネジメントが当たり前だった時代がありました。部下を食事に誘い、本音を聞き出し、信頼関係を築く。それが「いい上司」の条件だと考えられていたのです。しかし、いま求められる上司は違います。仕事の課題は仕事の時間に解決し、プライベートと仕事を切り分ける。そのほうが、部下にも組織にもプラスになります。では、本当に成果を出す上司は、どのように部下と向き合っているのでしょうか。この連載では、全ビジネスパーソンに必須の「リーダーシップ」のあり方について指南する。