職場で嫌われる人は「飲み会を開く」。好かれる人はどうする？

飲み会を開いて、褒めて、個別に面談して――それだけやっているのに、部下のやる気は上がらない。むしろ「これだけしてやっているのに」という気持ちが生まれ、自分が疲れていく。その努力、じつは逆効果かもしれない。SNSでビジネススキルについて情報発信を行い、総フォロワー数が37万人を超える「にっしー社長」こと西原亮氏の著書、『コンサル時代に教わった　仕事ができる上司の当たり前』をもとに、誰でも「しごでき」になれる令和の仕事の基本を解説する。（構成／ダイヤモンド社・林拓馬）

「してやっているのに」が生まれる瞬間

部下のモチベーションを上げようと、あの手この手を尽くしてきた。
しかし効果は見えない。
気づけば「これだけしてやっているのに」という気持ちが生まれている。
そして、部下に勝手に裏切られたような感覚を覚える。

この感覚に覚えがある上司は、少なくないはずだ。
問題は部下のやる気でも、自分の努力の量でもない。
そもそも「部下のモチベーションを上げる」という行為自体に、無理があるのかもしれない。

著者が社長経験から断言する、モチベーション管理の末路

部下のモチベーションが上がったかどうかはわからず、むしろ「これだけしてやっているのに」という見返りを求める気持ちが生まれ、勝手に裏切られたような気分になっていました。
そして何より、私自身が部下の顔色をうかがうことに疲れ果て、何のために社長をやっているのかわからなくなってしまったのです。
その経験から、私は断言します。
上司が部下のモチベーションを上げようとする行為は、百害あって一利なしです。
なぜなら、モチベーション管理は「ゴールのないマラソン」だからです。

著者は社長として自らこの経験をした人物だ。
部下の顔色をうかがい続け、「何のために社長をやっているのかわからなくなった」という言葉は、理論ではなく実体験から来ている。
だからこそ、「上司が部下のモチベーションを上げようとする行為は、百害あって一利なし<」という断言に、重みがある。

なぜ百害あって一利なしなのか。
著者はその理由を、「ゴールのないマラソン」という言葉で表す。
モチベーションは上げても上げても、また下がる。
終わりがないから、上司は永遠に走り続けるしかない。