「特に急ぎの用事もないのに、なんとなく周りに合わせて残業してしまう」「定時に帰ると、やる気がないと思われるのではないか」……。そんな風に、職場の空気に流されて遅くまで会社に残ってはいませんか？ 実は、日本のビジネスパーソンが定時に帰りづらい背景には、個人の意識の問題だけでなく、日本特有の雇用システムと人事評価の仕組みが深く関係しています。話題の書籍『働き方の科学』より、なぜ日本の職場では「長く働く人」が評価され、出世しやすいのか、その構造的な原因を解き明かします。（構成／ダイヤモンド社・上村晃大）
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なぜ私たちは「なんとなく残業」をしてしまうのか？
「定時で帰ると、みんなにやる気や協調性がないと思われるのではないか」と心配して、さして意味もなく遅くまで残る同僚を目にすることはありませんか？
話題の書籍『働き方の科学』では、日本企業のビジネスパーソンが定時で帰りづらいのは制度に原因があると述べています。「日本の特殊な雇用システムは、男性が正社員として長時間労働をいとわずバリバリ働き、女性が専業主婦として家庭を守るという家族形態を前提に、高度経済成長期に成立したもの」であるということです。
そのような日本型の雇用システムは「メンバーシップ型」と呼ばれています（＊1）。詳しく見ていきましょう。
欧米に多い「ジョブ型」雇用では、個人の仕事（職務）が契約で明確に特定されており、給与も職務に紐づく形で最初から決まっています。そのため、すべての従業員に対して細かな人事評価をして給与を決める必要はありません。しかし、職務が特定されていない日本の雇用は異なります。
しかし「細かく人事評価を行う」と言うのは簡単ですが、部署全体で複数の業務にあたることが多いメンバーシップ型において、各個人の業績を個別に評価するのは簡単ではありません。上司や人事はどのように評価しているのでしょうか。
「労働時間の長さ」がやる気の指標として使われている
上司や人事課がどのように労働者の評価を行うかというと、「情意考課」が重視されがちです。情意考課とは、労働者の業務に対する取組姿勢や意欲、勤務態度などを評価するものです。これが、平たく言うと労働者の「やる気」にあたります。
やる気を測るためにわかりやすいのが、長時間労働です。部下は夜遅くまで残業する姿を見せることで、上司に「積極性」や「責任感」を評価してもらえます。また、他の誰かの仕事が終わらないとき、その仕事を引き受けることで「協調性」が高いとみなされます。
実際、日本の大手製造業の人事データを用いて、長時間働いていた人ほど翌年に昇進しやすいことを示した研究があります（＊2）。
要は、目に見えてわかりやすい「労働時間の長さ」がやる気の指標として使われているということです。こちらの記事「「男女間の賃金格差」が残り続けている意外すぎる理由」でも触れていたとおり、長時間労働をはじめとした「時間を無視した働き方」が男女間の賃金格差の背景にある以上、この考え方は時代にそぐわなくなっています。
＊1 濱口桂一郎『新しい労働社会: 雇用システムの再構築へ』岩波書店、2009年
＊2 Kato, T., Ogawa, H., ＆ Owan, H. （2016）. Working hours, promotion and the gender gap in the workplace （Working Paper No. 10454）. IZA Discussion Papers. https://www.econstor.eu/handle/10419/161077
佐藤豪竜（さとう・こうりゅう）
慶應義塾大学総合政策学部専任講師。経済学博士、公衆衛生学修士。専門は社会疫学・医療経済学。1986年生まれ、北海道札幌市出身。東京大学経済学部を卒業後、厚生労働省に入省。職業安定局、保険局、総理大臣官邸、老健局等で労働政策・社会保障政策の企画立案に携わる。ハーバード大学公衆衛生大学院、早稲田大学大学院を修了。京都大学を経て、現職。
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