2万人をみてきた組織開発コンサルタントで『組織の違和感』の著者である勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「優秀だから」で片付けてはいけない
仕事ができる人ほど、仕事が増えていく。
そんな職場は少なくありません。
難しい案件を任される。誰かのフォローも頼まれる。トラブルが起きれば呼ばれる。
本人も期待に応えようとするので、さらに仕事が集まります。
その結果、いちばん成果を出している人が、いちばん疲れている。
私は、こういう状態を「優秀な人だから仕方がない／ありがたい」で済ませてはいけないと思っています。
問題の多くは、個人ではなく、そもそもの組織の「職務要件」が曖昧なことにあるからです。
強みを活かすとは、できる人に甘えることではない
職務要件とは、簡単に言えば、その仕事で何を担い、どこまで責任を持つのかということです。
これが曖昧な組織では、仕事の境界も曖昧になります。
誰がやるのか決まっていない仕事。
担当者だけでは処理できない仕事。
誰かが気づかないと放置される仕事。
そうした「宙に浮いた仕事」を、結局、仕事ができる人が拾います。
周囲も、「あの人に頼めば何とかなる」と考えるようになるでしょう。
それは一見すると、その人の強みを生かしているように見えるかもしれません。
ですが実際には、組織の欠陥を個人の余力で埋めているだけかもしれないのです。
結果的に組織の損失にもつながる
この状態が続けば、できる人ほど本来やるべき仕事に集中できなくなります。
自分の担当に加えて、調整、フォロー、火消しまで引き受ける。
それは当然、組織としての損失です。
さらには本人の中に違和感が生まれ、こう考えるようになるでしょう。
「頑張るほど損をしていないか」
「この職場は自分を活かしてくれていないのではないか」
「もっと他にいい会社があるかもしれない」
これを放置すれば、せっかくの優秀な人材が組織を離れる原因になりかねません。
人を見る前に、仕事を定義する
組織では、「誰がやる気があるか」「誰が遅くまで頑張っているか」を見る前に、まずその組織内にある仕事を見る必要があります。
この仕事にはどんな役割の人が適任か。
その担当範囲はどこからどこまでか。
誰が意思決定し、何を評価されるのか。
そこが明確になって初めて、その仕事と人との「組み合わせ」を考えることができます。
仕事ができる人に仕事を集めるのは簡単です。
でも、それを繰り返せば、組織は大切なものを失うかもしれません。
個人の優劣をジャッジする前に、まずは仕事と責任を定義すること。
それができて初めて、個人の持ち味を活かすことができるのです。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
