「部下には誰に対しても公平に接するべきだ」。そう信じている管理職は多いのではないでしょうか。しかし、全員に同じ指示を出し、同じように励ますことが、必ずしも最善なマネジメントとは限りません。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が、優秀なリーダーが実践する「接し方の使い分け」を解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「全員に同じように接する」が、なぜダメなのか？
「部下によって態度を変えるのはよくない」
そう考えている管理職は多いのではないでしょうか。
特定の部下だけをひいきすることなく、全員に同じように指示を出し、同じように励まし、同じ基準で接する。
一見すると、理想的な上司の姿です。
ところが、こんな経験はありませんか。
ある若手社員には、仕事の進め方を細かく教えたことで、目に見えて成果が上がった。
そこで、同じやり方で中堅のエース社員にもアドバイスしたところ、なぜか不機嫌になり、以前ほど積極的に提案してこなくなった。
「良かれと思って教えたのに、なぜ？」
実は、ここにマネジメントの大きな落とし穴があります。
ある部下に効果的だった指導が、別の部下には逆効果になることがあるのです。
部下全員に「同じ薬」を処方していないか？
例えば、新人社員が初めて提案書を作る場面を考えてみましょう。
経験も知識も足りない段階で「自由にやってみて」と言われても、何から手をつければいいのかわかりません。
この場合は、上司が具体的な手順や判断基準を示し、丁寧に指導することが必要です。
一方、十分な経験を積み、顧客のことを熟知しているエース社員にはどうでしょうか。
上司が「ここはこう書いて」「メールを送る前に必ず見せて」と細かく指示すれば、本人は「自分は信頼されていない」と感じるかもしれません。
その結果、自分で考えることをやめ、上司の指示を待つようになってしまうこともあります。
これは、医療に例えるとわかりやすいでしょう。
風邪をひいた人と骨折した人に、まったく同じ薬を処方する医師はいません。
ところがマネジメントでは、部下の状態を十分に見極めないまま、全員に同じ指導をしてしまうことがあるのです。
優秀なリーダーは「4つの顔」を使い分ける
そこで役立つのが、ポール・ハーシーとケネス・ブランチャードが提唱した「SL理論（状況対応型リーダーシップ）」です。
この理論では、部下の「業務の習熟度」と「意欲・自信の状態」に応じて、上司の接し方を変えます。
具体的には、次の4つのスタイルを使い分けます。
①指示型：経験が浅く、意欲が高い部下
仕事の進め方やルールを具体的に教えます。放任するのではなく、まずは成功できる道筋を示すことが重要です。
②コーチ型：一定のスキルはあるが、意欲が不安定な部下
一方的に指示するのではなく、本人の目標や仕事の意味を共有しながら伴走します。
③援助型：能力は高いが、自信や意欲が揺らいでいる部下
細かい指示は控え、本人の考えを引き出します。判断を尊重しつつ、必要なときには支援します。
④委任型：能力も意欲も安定している部下
権限と責任を委譲し、自分で判断する機会を与えます。上司が過度に介入しないことが成長につながります。
大切なのは、どのスタイルが一番優れているか、ではありません。
目の前の部下に、今どのスタイルが必要なのかを見極めることです。
本当の「公平さ」とは、全員を同じように扱うことではない
ここで誤解してほしくないのは、「相手によって態度を変える」といっても、好き嫌いで対応を変えるわけではないということです。
人としての敬意や評価の公正さは、誰に対しても変わらず必要です。
一方で、仕事の任せ方や指導の仕方は、一人ひとりの状況に合わせて変えるべきなのです。
さらに、同じ社員でも、新しい業務に挑戦するときには具体的な指導が必要になり、慣れた業務では自由に任せたほうが力を発揮する場合があります。
つまり、部下を一度だけ分類して終わりにするのでもありません。
「この人は今、何ができて、何に困っているのか」
「どこまで任せれば、力を発揮できるのか」
それを見極め、接し方を柔軟に変えていくことが、管理職の重要な仕事です。
マネジメントにおける公平さとは、全員に同じことをすることではなく、一人ひとりが力を発揮できるようにすることです。
もし、部下全員に同じ指導をしているなら、明日から少しだけ変えてみてください。
その柔軟さこそが、部下の可能性を引き出すリーダーの条件なのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
