2万人をみてきた組織開発コンサルタントで『組織の違和感』の著者である勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「必要とされすぎている」ことの危うさ
困ったときに頼られると、やりがいを感じる人もいるでしょう。
「あなたにしか頼めない」と難しい案件が回ってくる。休み明けに「やっぱりあなたがいないと大変だった」と言われる。
そんな経験が続くと、「自分はこの職場に必要とされている」と感じます。
実際、それはその人が長く積み重ねてきた経験や信頼の証でもあります。
ですが、「自分がいないと回らない」という状態には、少し注意が必要です。
なぜなら、それは評価されている状態であると同時に、組織内で仕事が偏っている状態でもあるからです。
強みが人を縛る
たとえば、取引先との細かな経緯を知っているのが自分だけという場合。
トラブルが起きたときの対処法も、自分の頭の中にしかない。後輩に説明するより自分でやったほうが早いので、重要な仕事はつい抱えてしまう。
周囲も、「あの人に聞けばわかる」と頼るようになり、ますます自分に仕事が集まっていく。
こうして、最初は強みだったものが、いつの間にかその人自身を縛るようになります。
休みが取りにくくなったり、部下がなかなか育たなかったり、オンオフにかかわらず仕事のことで頭がいっぱいになってしまったり。
それでその人がつぶれてしまったり、若手が物足りなさを感じて退職、なんてことになったら、本末転倒です。
つまり、ある人だけに仕事が集中しているなら、それは「その人が優秀だから」で終わらせないほうがいいのです。
だからこそ、現状の好循環に甘えず、組織内の業務を明文化して分担していかなければなりません。
属人化と役割分担の違い
もちろん、何でも標準化すればいいわけではありません。
人にはそれぞれ得意不得意があります。自分の強みを生かして頼られること自体は、悪いことではありません。
大切なのは、「自分にしかできない状態」と、「自分がやるのが一番向いている状態」を区別することです。
前者は属人化ですが、後者は役割分担です。
自分がいなくても組織がちゃんと動く。そして必要なときには、自分だからこそできる仕事に力を使える。
そんな状態こそが、みなが役割を全うできている組織ではないでしょうか。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
