尽きない管理職の悩みをどう乗り越えていけばいいか。チームを自走させるためのマネジメントのコツを、外資系企業と日本企業、双方の現場で人事責任者を務めてきたプロフェッショナルで『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』の著者である南和気氏が解説する。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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「言われた仕事しかしなくなった」30代社員の意外な本音
頼んだ仕事はきちんとこなす。ミスも少なく、周囲とのトラブルもない。
ところが、新しいプロジェクトへの参加を打診すると、「今の仕事で手いっぱいなので」「もっと若い人に経験させてあげてください」と断られてしまう。
管理職からすると、少し物足りなく感じる部下です。
そんな部下に対して、「能力はあるのに、向上心がない」「もっと主体的に動いてくれればいいのに」などと思ったりしてしまうもの。
しかし、ここで注意してほしいことがあります。
仕事をそつなくこなしていることと、本人が仕事に充実感を持っていることは、まったく別だということです。
むしろ、周囲から「安定している」と評価されている社員ほど、内心では深刻な停滞感を抱えていることがあります。
30代が陥りやすい「キャリアの踊り場」とは？
組織心理学には、「キャリア・プラトー（Career Plateau）」という概念があります。
プラトーとは「高原」や「台地」のこと。キャリアの成長が、ある時期から平坦になり、停滞しているように感じる状態を指します。
特に、入社から10年前後、30歳前後の中堅社員は、この「キャリアの踊り場」に直面しやすいと考えられます。
新人時代は、仕事を覚えるだけで成長を実感できます。初めて顧客を担当したり、大きな案件を任されたりすることが、強いモチベーションになります。
しかし、一通りの仕事ができるようになると、状況は変わります。
毎日同じような仕事を、同じような手順でこなす。大きな失敗もなければ、新しい発見もない。
すると、ふとこんな疑問が浮かんできます。
「この仕事を、あと何年続けるのだろう？」
「自分は、このままでいいのだろうか？」
かつては成長意欲にあふれていた社員が、急に受け身になる。
それは、本人が怠け始めたからとは限りません。今の仕事と、自分が目指す未来とのつながりを見失っている可能性があるのです。
「新しい仕事を任せればやる気になる」は大間違い
こうした部下に対して、管理職がやりがちなのが「新しい仕事を任せる」という対応です。
他部署とのプロジェクトに参加を促したり、リーダーの役割を与えたり。
もちろん、そのような新たな挑戦が刺激になることもあります。
しかし、本人が何を目指しているのかを理解せずに仕事を増やしても、「また面倒な仕事が増えた」と受け取られかねません。
重要なのは、上司が考える「成長」と、本人が望む「成長」は必ずしも同じではないということです。
管理職は、部下の現在の能力や仕事ぶりばかりに注目しがちです。
しかし、本当に理解すべきなのは、その人がこれまで何にやりがいを感じ、これから何を実現したいと思っているのか、ということです。
優秀な部下を復活させる「たった1つの質問」
キャリアの踊り場にいる部下に必要なのは、上司からの熱い説教でも、新しい仕事の押しつけでもありません。
まずは、本人の「過去」と「未来」に耳を傾けることです。
例えば、1on1でこんな質問をしてみてください。
そして、こう続けます。
ここから、本人も忘れかけていた興味や目標が見えてくるかもしれません。
かつて新しい企画を考えることが好きだった社員なら、単に業務量を増やすのではなく、顧客分析や商品企画に関わる役割を用意することも考えられます。
大切なのは、会社が求める仕事と、本人が実現したい未来の「接点」を見つけることです。
管理職の仕事は、部下をただ忙しくさせることではありません。「この仕事は、自分の未来につながっている」と本人が実感できる状態をつくることです。
だからこそ、「最近、あいつはやる気がないな」と思ったときこそ、上司の腕の見せどころです。
目の前の仕事ぶりだけで判断せず、その人がかつて何を目指し、今どこへ向かおうとしているのかを聞いてみてください。
その対話が、止まっていたキャリアを再び動かすきっかけになるはずです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
