優秀な社員を手本にするよう促すのは、部下の成長を願う上司にとって自然な行動かもしれません。しかし、良かれと思って伝えたその一言が、部下のやる気を奪ってしまうことがあります。外資系企業と日本企業で人事責任者を務め『冷えた組織を熱くする リーダーの切り札』を上梓した南和気氏が解説します。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
Photo: Adobe Stock
「あの人を見習って」が部下に響かない理由
「〇〇さんは今期調子がいいよね。ぜひ彼を見習って、もっと積極的にチャレンジしてみてほしい」
部下を励ますつもりで、こんな言葉をかけたことはないでしょうか。
上司としては、身近なロールモデルを示すことで、部下の成長意欲に火をつけたいと考えています。
しかし、言われた部下はどう感じるでしょうか。
「自分とは担当業務も経験も違うのに……」
「自分なりに頑張っているけれど、今の努力では足りないということ？」
そんなふうに受け止めるかもしれません。
実は、優秀な社員と比較して部下を励ますことは、逆効果になる場合があるのです。
「比較」が部下の努力を否定する
心理学には「社会的比較」という考え方があります。
人は自分の能力や成果を、ほかの人と比較して捉えることがあります。
しかし、上司がその比較を部下への指導に持ち込むときには、注意が必要です。
例えば、営業成績がトップの社員と業務改善を担当する社員では、求められる役割も成果も異なります。
前者は数字で結果を示しやすい一方、後者は他部署との調整や仕組みづくりなど、成果が見えるまでに時間がかかる仕事をしているかもしれません。
それなのに、「あの人のようにもっと結果を出して」と言われたら、自分の仕事を正当に評価してもらえていないと感じるでしょう。
さらに、比較された社員同士の関係にも、余計な競争意識や不信感が生まれる可能性があります。
上司が部下を成長させたいなら、他人との比較ではなく、その人自身の成果を見ることが重要です。
「他人」ではなく「事実」を褒める
では、どのように部下を励ませばよいのでしょうか。
大切なのは、本人が実際に成し遂げたことを、具体的な事実として伝えることです。
例えば、業務改善プロジェクトに取り組む部下に対してなら、
「他部署の担当者と粘り強く調整して、新しい運用ルールを合意できたね」
と伝えます。
さらに、
「これまで難しかった部門間の連携を実現できたことは、チームにとって大きな成果だと思う」
と、その仕事の価値を明確にします。
これなら、部下は「自分の仕事をきちんと見てもらえている」と感じやすくなります。
そのうえで、「次は、この仕組みをどう定着させるかに挑戦してほしい」と期待を伝えるのです。
ここで重要なのは、褒めて終わりにしないことです。
「何ができたのか」「それが組織にどう貢献したのか」「次に何を期待しているのか」まで伝えることで、部下は自分の成長の方向性を理解できます。
部下のやる気を引き出すのは「あなた自身への期待」
管理職は、部下にもっと成長してほしいと思うほど、つい優秀な社員を引き合いに出してしまうものです。
もちろん、他人の成功事例から学ぶこと自体は悪くありません。
問題なのは、経験や役割の違う相手を一方的な評価基準にしてしまうことです。
部下が求めているのは、「あの人のようになれ」という言葉ではなく、「自分のどんな強みが評価され、これから何を期待されているのか」という具体的なメッセージです。
次に部下を褒めるときは、誰かと比較するのではなく、本人が積み上げてきた成果に目を向けてみてください。
部下のやる気を引き出すのは、他人との比較ではなく、「あなたの仕事を見ている」という上司の姿勢なのです。
本書の内容
はじめに 今の管理職には「手札」がない
プロローグ なぜ、あなたのチームは機能しないのか
・第1節「信用」と「信頼」を履き違えるな
信頼には「方程式」がある
人は「自分の話を聞いてくれる」と感じて初めて話を聞く
・第2節「優しいだけのリーダー」がチームの成長を止める
若手ホープからの退職宣言
優秀な若手が本当に求めているのは「居心地の良さ」ではない
・第3節 マネジメントは「才能」ではなく「スキル」である
マネジメントに「天性の才能」や「カリスマ性」はいらない
歴史が証明してきた現代の正解「条件適合理論」
「ピープルマネジメント」はリーダーの切り札
第1章「相手に効くスタイル」を演じる ―― ピープルマネジメントの核となる「SL理論」の習得
・第1節 自分流マネジメントの限界
「キャリアの踊り場」にいる部下を放置してはいけない
自ら好んで「指示待ち人間」になっている部下はいない
・第2節 部下に合わせて「4つの顔」を持つSL理論
「全員に対して公平に一貫した態度で接するのがいい」という幻想
・第3節 同じ部下でも、接し方はタスクごとに分ける
良かれと思った細かい指示が空回り
若手が「すべての仕事において」初心者とは限らない
第2章「成長」は科学できる
・第1節「修羅場」を与えるだけでは人は育たない
成長は右肩上がりの綺麗な直線ではない
・第2節「4つのギフト」で成長は加速する
マイクロマネジメントでロボット化する部下
答えではなく「思考のプロセス」を渡す
・第3節「自己効力感」がモチベーションを持続させる
「できそう」は最強のエンジン
他のメンバーの「代理体験」が自信を生み出す
第3章「対話」で部下の行動を変える ――「詰める上司」からの卒業
・第1節「なぜ？」を問うほど部下は黙る
1on1という逃げ場がないところで「なぜなぜ分析」をしてはいけない
「フィードフォワード」で過去ではなく未来を変える
・第2節 本音を引き出す「アクティブ・リスニング」
信じて待つ7秒
・第3節 部下を動かす「フィードバック」の技術
フィードバックは「ダメ出し」ではない
・第4節「やらされ感」の正体
1on1は部下が主役
第4章 多様性を武器にする ―― 年上部下との接し方
・第1節「年上部下」という壁
色眼鏡を外さなければベテランの資産は活かせない
・第2節 忙しい上司ほどバイアスに陥りやすい
脳が「省エネモード」になる時
「もし彼が会社で最も優秀だとしたら？」と考える
・第3節 チーム内の対立は「上位目標」で解決する
飲み会で仲が悪くなるのは科学的に正しい
大事なのは「感情の場」に持ち込まないこと
・第4節 根深い「静かな拒絶」には客観的な鏡を使う
「ホーン効果」が負の感情を増幅させる
アシミュレーションで組織から「歪んだ鏡」を取り除く
第5章「成果」を最大化する ―― エンゲージメントと人事評価を機能させる
・第1節「いい上司」でもエンゲージメントスコアが低いことはある
単なる労いの言葉より貢献している「確信」を与える
・第2節 不満の出ない評価面談は「SMARTの法則」で作れる
個人の目標は「5つ以内」に絞る
・第3節 無責任な「比較」や「期待」が心のシャッターを下ろす
他人との比較やその場しのぎは通用しない
自分の言葉で期待を届ける
第6章 組織を自走させる ―― 権限委譲と次世代リーダーの育成
・第1節 マネジャーの価値は不在時に試される
「リーダーシップの代替の3要素」でチームが回る
「ハブ型組織」から「パルテノン型組織」へ
・第2節「丸投げ」と「任せる」の境界
任せられる度合いは「権限委譲の7段階」で判断する
「任せる」を仕組み化すれば部下は判断できる
・第3節 オーセンティック・リーダーシップで組織のカルチャーをつくる
・第4節 自律型組織の完成
「高頻度で短時間の共有」が迷いをなくす
エピローグ あなたは最高のリーダーになる
