リーダーとって大切なのは、
「下位の2割」とのつき合い方
浅井浩一（あさい・こういち）大学卒業後、JT(日本たばこ産業)に就職。「勤務地域限定」の地方採用として入社。「どんなにがんばっても偉くなれない立場」から、キャリアをスタートさせる。日本一小さな工場勤務での、きめ細かなコミュニケーションを通じた働きぶりを買われ、本社勤務に。その後、営業経験がまったくない中で、全国最年少所長に抜擢され、リーダーとしての一歩を踏み出す。
「自分にできることを一生懸命やる」「部下を信頼し頼る」をモットーに、自ら自転車で販売店をまわり、部下と共に汗をかくひたむきさに、「こんな素人の若造に、何ができるんだ! 」と疑念を抱いていた部下たちも信頼を寄せるようになり、営業所の業績も急上昇していく。
職場再建のプロと呼ばれ、次々と任された組織を活性化させ、歴代最年少の支店長に大抜擢。31支店中25位より上位の成績をとったことがない高崎支店を2年連続で日本一に導く。
誰かが正直に自分の悩みや苦しみを打ち明ければ、それを聞いたチームのメンバーは、
「そうだったのか」「オレも同じだ」
など、さまざまな思いがこみ上げてくるでしょうし、同時に勇気をもらえます。事実、Ｄくんの発表には、チームのメンバーのやる気を引き出すという計り知れない効果がありました。
業績という面だけで考えれば、「2対6対2の法則」は確かに存在しているかもしれません。
下位の2割には「落ちこぼれ」というレッテルが貼られ、チームのお荷物のように扱われている職場もきっとあるでしょう。
しかし、その下位の2割とリーダーがどう向き合うか。あるいは、その下位の2割と他のメンバーとの関係をどのように築いていくかによって、チームの力は大きく変わってくるものです。
下位の2割の人にだって、チームに貢献できることが必ずあります。
リーダーはそういった「業績として表れない部分」についてもしっかりと受け止め、スポットライトを当てるべきだと私は思います。
（次回掲載は、9月5日予定です）
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著者の浅井氏は、ＪＴ（日本たばこ産業）に地方採用として入社。きめ細かなコミュニケーションを通じた働きぶりを買われ、本社勤務に。その後、営業経験がまったくない中で、全国最年少所長に抜擢され、リーダーとしての一歩を踏み出します。
いわば、営業経験ゼロで、はじめてリーダーになったわけですが、営業所の業績は急上昇。その勢いは衰えず、職場再建のプロと称され、次々と任された組織を活性化させ、とうとう歴代最年少の支店長に大抜擢。31支店中、25位より上位の成績をとったことがなく、閉塞感に陥っていた高崎支店（群馬県管轄）を2年連続で日本一に導きます。
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