安渕聖司

安渕聖司

日本GE合同会社代表職務執行者社長兼CEO
1979年早稲田大学政治経済学部卒、三菱商事入社。90年ハーバード・ビジネススクール(HBS)経営管理学修士(MBA)修了。三菱商事では、 貿易金融、資金調達、財務運用、M&Aアドバイザリー、会長業務秘書、IR(財務広報)等の業務を東京、仙台、ロンドン、ニューヨークにて担当。 99年、米国の投資ファンド、リップルウッドの日本法人立ち上げに参画。ファンド・レイジングの後、テクノロジー、化学産業を担当。 2001年、UBS証券会社入社。投資銀行本部の運輸及び民営化のヘッドとして、JR西日本およびJR東海の完全民営化、J-POWER(電源開発株式会社)の民営化・東証上場等、様々な大型案件を手がける。 06年、GEコマーシャル・ファイナンス・アジアに事業開発担当副社長として入社、07年9月にGEコマーシャル・ファイナンス・ジャパン社長兼CEOに就任。09年1月、GEキャピタル社長兼CEOに就任し、日本の金融サービス事業全般を統括。16年4月、三井住友ファイナンス&リースのグループ会社となった日本GE合同会社代表職務執行者社長兼CEOに就任。(日本GE合同会社は9月5日付で株式会社に組織変更し、商号を「SMFLキャピタル株式会社」に変更。SMFLキャピタル株式会社代表取締役社長兼CEOに就任予定)
最終回
リーダーは「聞く力」と「受け入れる力」を磨け
安渕聖司
「変化力」をキーワードに、原理原則を徹底することで公正で公平な経営や人づくりを志向する安渕氏の経営。その背景にあるものを『週刊ダイヤモンド』論説委員の原英次郎が聞いた。
リーダーは「聞く力」と「受け入れる力」を磨け
第3回
経営陣も「研修」を受け続けるGE流のトップ育成
安渕聖司
変化し続ける「変化力」の経営は、非常に不確実な世界で必ず結果を生み出すための取り組みだ。目標や命題としては極めてシンプルなものである。重要なのは、シンプルな命題を実現するためにどのような仕組みを用意できるかだ。今回は、人材育成・評価、リーダーの資質などの側面からGE流の実践を紹介したい。
経営陣も「研修」を受け続けるGE流のトップ育成
第2回
忙しすぎるトップは経営ができない
安渕聖司
私自身が、異業種や年代の違う人たちと話すのが好きだったり、また仕事で企業トップの方々と率直に意見を交わしたりするなかで、日本企業には4つの共通した課題があると感じている。「勝つための戦略づくりができていない」、「自社の真のアイデンティティーを分かっていない」「事業を育てるガバナンスが確立されていない」「人材育成と多様性へのトップの思いが希薄だ」である。
忙しすぎるトップは経営ができない
第1回
ひるまずに「選択と集中」をどう判断するか
安渕聖司
米GEは、インダストリービジネスへの「選択と集中」を進めるためにGEキャピタルの売却を決めた。これを受けて日本GE株式会社GEキャピタルも、2016年4月に三井住友ファイナンス&リース(SMFL)のグループ会社となり、日本GE合同会社として再スタートを切った。GE時代から社長を引き継いだ安渕聖司社長が、「選択と集中」による「変化力に満ちた経営」の神髄を披歴する。
ひるまずに「選択と集中」をどう判断するか
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