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宇佐美潤祐

株式会社UNLOCK POTENTIAL/リード・ザ・ジブン合同会社CEO

うさみ・じゅんすけ/ISL(Institute for Strategic Leadership)プログラムディレクター/大学院大学至善館教授 東京大学経済学部卒業。ハーバード大学ケネディ大学院修了(政策学修士)。アーサー・D・リトル経営大学院修了(経営学修士、首席)。1985年に東京海上に入社。米国留学を経て、戦略コンサルティング業界へ。ボストン コンサルティング グループ(BCG)ではパートナー、組織プラクティスの日本の責任者を務め、Organization Practice Awardを受賞。その後、シグマクシスを経て、2012年から2016年の間、ファーストリテイリングの経営者育成機関FRMIC担当役員を務めた。その後アクセンチュアの人材組織変革プラクティスのジャパン全体の責任者を経て、リード・ザ・ジブンを起点にした人材組織変革を手掛けるUNLOCK POTENTIAL(「人と組織の可能性を解き放つ」の意味)を設立。デジタルトランスフォーメーションにともなう人材組織変革、経営者人材育成、経営チーム変革、組織風土変革、新規事業創出等のコンサルティングおよび研修・講演を行なっている。

ユニクロ店舗スタッフ全員を「経営者」に変えた、柳井正の「門外不出ノート」とは【元執行役員が分析】
宇佐美潤祐
ユニクロは、店長ではなく店舗スタッフ1人ひとりを「小さな経営者」と位置づけてきた。品揃えから発注までを任せる部門担当制は、現場の判断力を一気に引き上げたという。なぜユニクロは、ここまで権限を委ねられたのか。同社の元執行役員である筆者が、「全員経営」という思想の核心に迫る。※本稿は、株式会社UNLOCK POTENTIAL/リード・ザ・ジブン合同会社CEOの宇佐美潤祐『ユニクロの戦略』(SBクリエイティブ)の一部を抜粋・編集したものです。
ユニクロ店舗スタッフ全員を「経営者」に変えた、柳井正の「門外不出ノート」とは【元執行役員が分析】
ユニクロがネット通販を伸ばしながらも実店舗を維持できている理由【元執行役員が分析】
宇佐美潤祐
ユニクロは2024年に初めて売上高3兆円を突破。その成長を支えるのが「究極の個店経営」だ。成熟市場の日本では、店舗数を増やす戦略は限界を迎えている。ユニクロは店舗数をあえて減らし、各店舗の売上を伸ばす方向へ舵を切った。同社の元執行役員である筆者が、地域密着型の店舗運営によって「Life Wear」を実現させる仕組みを解説する。※本稿は、株式会社UNLOCK POTENTIAL/リード・ザ・ジブン合同会社CEOの宇佐美潤祐『ユニクロの戦略』(SBクリエイティブ)の一部を抜粋・編集したものです。
ユニクロがネット通販を伸ばしながらも実店舗を維持できている理由【元執行役員が分析】
ユニクロが“その他大勢”の日本企業に決定的な差を付けた「経営企画部がない」強み【元執行役員が分析】
宇佐美潤祐
時価総額ランキングでトップ10入りし、日経平均を左右する巨大企業となったユニクロ。世界のアパレル製造小売業でも第3位に成長した同社の成功の秘訣は、元執行役員である筆者によれば、ユニークな戦略と仕組み化にあるという。「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」というパーパスを軸に、「計画1割、実行9割」で驚異的なスピード感を生み出す経営手法を読み解く。※本稿は、株式会社UNLOCK POTENTIAL/リード・ザ・ジブン合同会社CEOの宇佐美潤祐『ユニクロの戦略』(SBクリエイティブ)の一部を抜粋・編集したものです。
ユニクロが“その他大勢”の日本企業に決定的な差を付けた「経営企画部がない」強み【元執行役員が分析】
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