2015年には347億円という2001年の株式上場以来、過去最大の赤字額を記録した日本マクドナルド。どん底の状況にあったマクドナルドを、マーケティング本部長（当時）として見事に再生させた立役者の一人が、11月21日に発売されたばかりの新刊『マクドナルド、P&G、ヘンケルで学んだ 圧倒的な成果を生み出す「劇薬」の仕事術』の著者、足立光（@hikaruadachi）氏だ。P＆Gからブーズアレン、ローランド・ベルガー、ヘンケル、ワールドとキャリアを作っていったが、彼が転機だったと語るのがコンサルタント時代。旧知のローランド・ベルガー日本代表、長島聡氏との対談をお届けする。後編はコンサルティング会社と事業会社の「思考」の違いについて。（取材・構成／上阪徹）
必要なのは「知識」でなく「見解」。
足立光氏（以下、足立） P＆Gからブーズ・アレンに移って、それからローランド・ベルガーに行くわけですけど、P＆Gの時はちょっとテングになっているようなところがあったんです。本にも書きましたけど、早く昇進しちゃったし、そんなに無理をしなくても、それなりの成績が取れていた。それがちょっと面白くなかったんですよね。
長島聡氏（以下、長島） だから、コンサルティング会社に移った。
足立 そうです。そうしたら、全然通用しないわけですよ。自分の実力と、求められている仕事の量と質とスピードのギャップがすごくて。本当に勉強しなきゃ、と思いました。だいたいそれまで、徹夜で仕事とかしたことなかったですから。
長島 そうなんですか。今はないですけど、昔は徹夜で仕事とか、よくありましたからね。
足立 普通の事業会社では徹夜なんか、まずしないですよ。ところが、徹夜するしかなかった。このクオリティをこの短期間でやるのか、と驚きましたよね。しかも大きなプロジェクトにポンと放り込まれるストレッチ感。
長島 そうですね。最初はゼロベースで、地頭で戦うしかない、という感じですよね。当時は1990年代。情報がなかなか手に入らなかったですから。
足立 インターネットが発達してなかったですからね。もう一生懸命で、ストレスも抱えて、必死でした。でも、おかげで強くなったし、いろんな業界の土地勘もつきました。
長島 情報がなかったがゆえに、妄想力といったらいいのかわからないけど、想像して「こうなんじゃないか」「ああなんじゃないか」みたいな仮説を勝手に頭の中でつくっていくようなところがありましたよね。
逆に今の人たちは、情報があり過ぎて、それを覚えて見て、みたいな感じなので、むしろ頭の使い方が難しいかもしれません。
足立光（あだち・ひかる）元日本マクドナルド・マーケティング本部長／上席執行役員
1968年、米国テキサス州生まれ。一橋大学商学部卒業。P&Gジャパン（株）マーケティング部に入社し、日本人初の韓国赴任を経験。ブーズ・アレン・ハミルトン、及び（株）ローランド・ベルガーを経て、ドイツのヘンケルグループに属するシュワルツコフヘンケル（株）に転身。2005年には同社社長に就任。2007年よりヘンケルジャパン（株）取締役 シュワルツコフプロフェッショナル事業本部長を兼務し、2011年からはヘンケルのコスメティック事業の北東・東南アジア全体を統括。（株）ワールド 執行役員 国際本部長を経て、2015年から日本マクドナルド（株）にてマーケティング本部長としてV字回復を牽引し、2018年6月に退任。その後、アジア・パシフィック プロダクトマーケティング シニア・ディレクターとして、（株）ナイアンティックに参画。2016年「Web人賞」受賞。翻訳書に『マーケティング・ゲーム』『P&Gウェイ』（ともに東洋経済新報社）等。オンラインサロン「無双塾」主催。
足立 これは本にも書きましたけど、自分の意見、見解を持つことが大事だと僕は思ったんです。知識ではなくてですね。当時はあまり情報がなかったので、少ない情報から自分の見解を出さなくちゃいけませんでした。今や、ある程度の見解まで、ネットに載っていますよね。
長島 3つあるうちのどれですか、なんてことになりかねない。
足立 僕らの頃は、自分の頭で考える、ということがとても多かった。そもそも僕なんて、コンサルに来るまで、仮説思考ってわからなかったんです。その言葉の意味がわからなかった。本で読んでも何のことかわからなかった。というか、マーケティングプランはつくっていましたけど、それが仮説だという認識はまったくありませんでした。
長島 ああ、これでいいんだ、と。
足立 だから、日本マクドナルドの仕事も、実は「こうやったらうまくいくんじゃないか」というのをバァーッと並べて順番にやっていっただけなんです。すべては仮説を先につくって、それを一つひとつ検証していっただけです。
これはまさにコンサル時代の仕事あってこそ、ですよね。長島さんの檄に耐えて何とか覚えたという感じです（笑）。今で言うブラック企業でしたね、当時のコンサルは。今はまったく違いますけど（笑）。
長島 でも、そういうハードワークを気持ち良いと思い出して戻ってくる人もいるんです。
足立 やっぱり、ぬるいところにいちゃダメなんだと思います。ホッキョクグマは、やっぱり極寒にいないといけない。寒くてかわいそう、なんてプーケットに連れてったら、死んじゃいます。極寒の環境が気持ち良いんです。一度、厳しさを味わうと、その環境が気持ち良くなるんですよね。
長島聡（ながしま・さとし）ローランド・ベルガー 代表取締役社長、工学博士。早稲田大学理工学研究科博士課程修了後、早稲田大学理工学部助手、ローランド・ベルガーに参画。自動車、石油、化学、エネルギー、消費財などの製造業を中心として、グランドストラテジー、事業ロードマップ、チェンジマネジメント、現場のデジタル武装など数多くのプロジェクトを手がける。特に、近年はお客様起点の価値創出に注目して、日本企業の競争力・存在感を高めるための活動に従事。以下の企業のアドバイザーを務める。アスタミューゼ株式会社、株式会社エクサウィザーズ、株式会社エクシヴィ、株式会社カイゼン・マイスター、株式会社カブク、慶應SDM白坂研究室、株式会社コアコンセプト・テクノロジー、株式会社ドリーム･アーツ、株式会社GK京都、ベッコフオートメーション株式会社、リンカーズ株式会社、由紀ホールディングス株式会社
長島 ここは、15年以上の経験があるコンサルタントもたくさんいますからね。でも、コンサルタントの中には、足立さんみたいに事業会社でやってみたいと思っている人も多いと思いますよ。それは間違いなく、コンサルタントの夢としてあります。ましてや、責任者としてやれる、というのは、特に若い人からすると、憧れなんじゃないでしょうか。そんなに簡単じゃないぞ、とも思いますけど。
足立 僕はコンサルに来る時、最初から、いずれは事業会社に戻ろうと思っていました。P＆Gの時、日本法人のトップは30代半ばのアメリカ人でした。彼らみたいなキャリアを積むにはどうすればいいのか、と思ってコンサルに行ったんです。コンサルで経験を広げようと考えて。
それで事業会社に戻るとき、どうせやるなら、コンサルでやったような再建の仕事、難しい仕事がしたいと思って、ヘンケルしかり、ワールドしかり、日本マクドナルドしかり、というキャリアになりました。修羅場で大変なほうが、面白いし、経験にもなる、と思ったので。
長島 親しい人からすると、ぶっ飛んでいて、超右脳型のおじさんのように見える足立さんが、実はどんな思考を持っていたのか、わかる本でもありますね（笑）。
足立 そこは間違ってないです（笑）。左脳もちょっとあるんですよ（笑）。
長島 それこそ、両輪ですよね。右脳、いいかえればデザイン思考と、左脳的なシステム思考と両方ともがないと、結局心に響く施策は作れません。左だけだと全然ダメだし、右だけでも全然ダメだし、表裏になっていないといけないんだろうな、とは思いますけどね。
足立 何をするかを決めるのは、どう見ても左脳なんです。でも、どうやるかとか、人をどうやって動かすかは右のほうなんです。
長島 あ、私は逆かもしれないですね。人によって違うのがおもしろいですね。
足立 論理だけだと人は100％くらいしかやってくれないんです。でも、感情に乗ると120％くらいやってくれる。なので、両方って、そういう意味なんですけどね。
