倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!1987年から「一読の価値ある新刊書」を紹介する信頼の書評専門誌【TOPPOINT】2019年6月号のベスト10冊に選抜されたという。「25の修羅場」とは?「全ノウハウ」って?

なぜ「資本金32億円」の会社が、
「38億円の赤字」を出したのか?

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 電子顕微鏡のトップメーカーとして「時代の寵児」と呼ばれた日本電子でしたが、次第に業績は低迷します。

 そして、経営再建の大義を掲げ、結果的に多くの人を切らざるをえない事態になります。

 なぜ日本電子は、リストラをしなければならなかったのか。
 業績悪化の理由は「3つ」あります。

1.急激な多角化、急成長路線による人員増
 日本電子の創業は1949年。1962年に東京証券取引所第2部に上場(1966年に東証1部)後、「額面50円」だった株価は、すぐに「2870円」に上がりました。

 本社工場も移転。
 その後も高株価を背景に、時価発行(新たな株式の発行を行う場合に、額面金額ではなく時価に近い価格で発行すること)を繰り返しました。

 高株価を維持するため、多角化路線、高成長路線に舵を切り、話題性の高い新規事業(レーザー、コンピュータ、半導体、電子ビーム録画装置、医用電子機器など)に進出。

 事業拡大にともなって、大量の新卒採用、中途採用に踏み切ったのですが、急な人員増に対応できる経営基盤ができていませんでした。

2.上場企業のワナ
 株式公開後、大株主だった創業社長は、高配当によって高額所得者になりました。

 日本電子の高配当方針は、高株価を維持する手段であり、常に市場の期待に応えなければならないという、上場企業のワナにはまった結果ですが、同時に「自分(創業社長)の収入を増やす手段」でもあったわけです。

「経営トップが自分で報酬を決められる仕組み」は経営を揺るがします。

 日産自動車のカルロス・ゴーン元会長が金融商品取引法違反の疑いで逮捕された背景にも、「自分で自分の報酬を決定する仕組み」がありました。

 私は、世界一の電子顕微鏡開発で戦後復興に貢献したいという「夢と志」を持った創業者を尊敬していました。

 世界の多くのノーベル賞受賞者が本社を訪問して植樹してくれた日本電子を誇りに思っていただけに、その後のニクソンショックやオイルショックで経営危機を迎えたことはとても残念でした。

 一般に、労使関係の改善には、経営側の責任が大きい。
 公私混同し、私益を優先する経営者による大手企業の粉飾経営や経営破綻を見るとき、経営者が社員の支持を得ることはありません。

 最近は、一般社員の年収に比べ、社長の年収が非常に高額です。
 とくに外国人が経営トップになると、年収そのものが法外の水準になる傾向にあり、社員の不満が生まれがちです。

 社員感情を考えると、大企業や外資系企業はともかく、中小企業の社長の年収は、「大卒22歳新入社員年収の7~8倍程度」が妥当な水準ではないでしょうか。

3.ニクソンショックとオイルショック
 1971年に起きたニクソンショック以降、1ドル360円から308円へと円が引き上げられました。

 急激な円高によって、日本電子の利益は減少、業績は急激に悪化します。

 それでも、実態を隠すためには、海外への押し込み輸出(当時は連結決算での評価がなく、海外子会社へ出荷すればエンドユーザーに売れなくても本社の売上や利益になるため、無理やり海外法人への押し込み輸出をしがちでした)と、国内では、架空の顧客からの受注があったことにして架空の売上を計上することで、22%もの高配当を継続していました。

 さらに、1973年のオイルショックが追い打ちをかけました。
 材料費の高騰で原価が上がり、経営は一気に崩落したのです。

 メインバンクの指示で、大規模な事業撤退と人員整理を含む合理化・再建策が検討されましたが、「長年22%の高配当だった優良企業が、一気に無配になると粉飾経営が怪しまれる」という判断で、まず1974年3月期に18%に減配し、1975年3月期に無配となりました。

 経営判断を間違えれば、経営破綻してメインバンクの支持を失い、同時に大規模なリストラを強いられ、社員を雇用できなくなる。

 その結果、資本金32億円の日本電子は、「38億円もの赤字」を抱えることになったのです。

破綻の原因は「外部」ではなく
「内部」にある

 ニクソンショックやオイルショックの影響を被ったのは、日本電子だけではありません。
 なのにどうして、日本電子は破綻寸前まで追い込まれたのでしょうか?

 それは、環境変化によって、放漫経営のツケが表面化したからです。

「景気が悪化したから、日本電子の経営も悪化した」のではありません。
 放漫経営によって悪化していた経営状態が、環境変化によってあぶり出されただけなのです。

 業績悪化や経営破綻の原因は、「外部」にあるのではなく、必ず「内部」にあります。

ps.「25の修羅場」の詳細は、第1回連載「倒産寸前から売上3倍、自己資本比率10倍、純資産28倍!「25の修羅場」が「25年連続黒字」をつくった理由」をご覧ください。きっと、私が血反吐を吐きながら、泥水を飲みながらのここまでのプロセスの一端を垣間見れるかと思います。