倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

成果主義でも、
こうすれば、一切揉めない

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 レーザー専門の輸入商社のビジネスモデルでは、従来の「男性中心で、学歴別、年次別の年功序列制度」では限界があります。

 グローバル企業として、外国人でも、女性でも、シニアでも戦力となって貢献してもらうために必要なのは、「成果主義」です。

 受注額に応じた成果主義は、工場の稼働率の向上を通じて本社の原価率改善に貢献しますが、必ずしも利益の増額にはつながりません。

 理由は、営業員が「値引き」や「おまけ」をするからです。したがって、受注額だけでボーナス査定をするのではなく、「粗利益」も評価すべきです。

 日本レーザーは、受注より粗利益を重視しています(受注・売上も海外メーカー対策上、一定の評価はします。海外メーカーの当社への評価は、日本への売上、すなわちまず受注を重視しますので)。

 企業再建に取り組んだ2年目から、粗利益に基づくインセンティブを成果賞与として導入しました。

 私が日本レーザーの再建に乗り出す以前、賞与の計算式と実態は、次のとおりでした。

●夏・冬の賞与は、各自、本給の2.0ヵ月を基準
●優秀な社員は、2.1ヵ月
●評価の劣る社員は、1.9ヵ月

 この仕組みだと、トップクラスとボトムクラスの差は、たった0.2ヵ月分。
 本給30万円として、上限が63万円、下限が57万円です。

 頑張っても頑張らなくてもそれほど「差」がないため、社員のモチベーションは一切上がりません。

 そのため、社長就任2年目からは、賞与に「インセンティブ制度」を導入しました。

 まず、全社で必要な粗利益額を設定したところ、営業員ひとり当たり「3000万円」の粗利益額が必要とわかりました。

 そこで、年間3000万円の粗利益額を達成した社員には、定額の成果賞与を「一律20万円支給する」とし、「未達の営業員には一切支給しない」という仕組みを私の独断で決めたのです。

 営業員の半分には、通常賞与の他に20万円が支給されましたが、わずかに未達でもゼロです。

 しかし、この方法は全社の反発を買ったため、3年目からは、さらに精緻な仕組みを設計し、「粗利益額の3%を成果賞与として支給する」ことにしています。

 たとえば、年間粗利益額が3000万円だった場合、粗利益額の3%は90万円になります。この90万円を営業員と技術員で配分します。

 実際に粗利益を稼ぐのは営業員ですが、技術員がデモンストレーションや技術説明を担当するなど、チームの支援やサポートがあるはずです。

 そこで、商談成立に関わった当事者同士で、3%の粗利益額を分け合っています。

 こうすると、直接受注を計上しない技術員にもインセンティブがつくため、技術員も受注に貢献するようになります。

 毎年、6000~7000件以上の売上がありますが、分配で揉めたケースは一件もありません。

 この仕組みは、成果賞与を社長や営業本部長が決定するのではなく、男性でも女性でも若い社員でも、受注を担当した社員が自主的に決定できる画期的なものです。

 粗利益額が下がれば、当然、成果賞与の額が減ります。
 社員は粗利益額が減ることは、自分の実入りに直結しますから、「値引きをしないで売る努力」をするようになります。

日本レーザーの2018年度「担当者別粗利益額累計グラフ」(1~12月)日本レーザーの2018年度「担当者別粗利益額累計グラフ」(1~12月)

「同一労働同一賃金」が話題になっていますが、これを本当に実現するには、正社員/非正規社員、親会社/子会社の社員、本社採用/現地採用、新卒入社/転職者、男性/女性、日本人/外国人など、いろいろな日本的雇用制度の前提としての「身分制度」を破壊しなければなりません。

 もしそうした身分制度を破壊して、「同一労働同一賃金」を目指せば、究極的には能力主義と成果主義になります。さらには成績の悪い社員を解雇するための金銭補償ルールが検討されるでしょう。

 解雇を前提にするのは、私の考えとは違います。個々の能力や貢献度を反映し
た待遇で、組織の和も保たれ、チームワークが維持できるのは、当社のような「進化した日本的経営」の成果主義しかないと思います。