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エアアジアやジェットスターなどの黒船ＬＣＣが続々と日本に上陸した。海外で成功したＬＣＣモデルを引っ提げてきたものの、想定外の難航に悪戦苦闘している。異国での格安短距離線、異国をつなぐ格安中長距離線には、それまでの成功体験が通じない。（ダイヤモンド編集部 柳澤里佳）
トニー・フェルナンデス（エアアジアグループＣＥＯ）／1964年マレーシア生まれ。12歳で英国の寄宿学校に入り、卒業後は米国と豪州を旅する。マレーシアでヴァージンＴＶとワーナーミュージックに勤務後、2001年にアジア初のＬＣＣを起業。
「あれはナイトメア（悪夢）だった」──。アジア最大規模のＬＣＣであるエアアジアグループのＣＥＯ、トニー・フェルナンデスはエアアジア・ジャパンを発足した8年前をこう振り返る。
エアアジアは2001年にマレーシアで2機の飛行機で創業し、格安運賃が支持されて急成長。10年に羽田～クアラルンプール線を乗り入れて以降、本格的な日本参入を探っていた。そこで出合ったのがパートナーとなるＡＮＡホールディングス（ＨＤ）だった。
ANAHDは当時、規制緩和による外資ＬＣＣの参入に焦っていた。外資に格安運賃で市場を荒らされるくらいなら、抱き込んでしまおう──。そんな思惑があったのだろう。ライバルの日本航空（ＪＡＬ）も豪州のＬＣＣ大手ジェットスターと提携交渉していた。
ANAHDが67％、エアアジアが33％を出資して11年にエアアジア・ジャパンが設立された。翌年に成田空港を拠点に運航を開始。が、その経営は誤算だらけだった。
例えば販売方針。自社ウェブサイトによる直接予約を据えたが、サイトが使いにくかったせいもあり、日本の利用者に受け入れられなかった。搭乗率は上がらず、業を煮やしたＡＮＡ側が旅行会社に航空券を卸し始めると、エアアジア側は「販売手数料が掛かる」と反発。真っ向対立を繰り返した。
