ワークマンは
価値を生まない
無駄なことはしない

今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。
10月16日、横浜・桜木町にオープンした次世代店舗「＃ワークマン女子」1号店には、3時間の入店待ち行列ができたという。
そんなワークマンは「しない会社」だ。
◎社員のストレスになることはしない
残業しない。仕事の期限を設けない。ノルマと短期目標を設定しない。
◎ワークマンらしくないことはしない
他社と競争しない。値引をしない。デザインを変えない。顧客管理をしない。取引先を変えない。加盟店は、対面販売をしない、閉店後にレジを締めない、ノルマもない。
◎価値を生まない無駄なことはしない
社内行事をしない。会議を極力しない。経営幹部は極力出社しない。幹部は思いつきでアイデアを口にしない。目標を定め、ノルマを決め、期限までにやりきるといった多くの企業がやっていることは一切しない。とりわけ「頑張る」はしないどころか、禁止だ。
それでも業績は、10期連続最高益を更新中だ。
2020年3月期は、チェーン全店売上（ワークマンとワークマンプラス）が1220億円（前年同期比31.2％増）。営業利益192億円（同41.7％増）、経常利益207億円（同40％増）、純利益134億円（同36.3％増）となった。
なぜ、コロナ禍でも業績が伸び続けているのか。
「データ活用ゼロ」だったワークマンが、どうやって自分の頭で考える社員を育てたのか。
このたびワークマン急成長の仕掛け人である土屋哲雄専務が、Amazonに負けない戦略など4000億円の空白市場を切り拓いた秘密を語り尽くした初の著書『ワークマン式「しない経営」』がジュンク堂書店池袋本店、ブックファースト中野店などでビジネス書ランキング1位となり、発売たちまち重版。日経新聞にも掲載された。
なぜ、「しない経営」が最強なのか？
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた。

余計なことはしないほうがいい

　経営者や幹部のつくる無駄な仕事が、社員が本当にやるべき仕事を妨さまたげている。

　私は商社の社内ベンチャーで9年間も勝手放題をやり、44歳のときに本社経営企画室次長に就任した。

　社長を直接補佐する旗本のような仕事だった。

　社内ベンチャーで日々ゲリラ戦をしていたので、大企業の「奥の院」的な仕事は向いていなかったが、とても勉強になった。

　謹厳そのもので絶対に「笑わない」、カミソリのような切れ味の社長と会うときは、特に緊張した。

　逆に、能力は抜群だが「しゃべりすぎて」社長になれなかった経営企画担当の専務もいた。

同類と思われたせいか、私が「話を聞く」担当を押しつけられた。

　多くの優秀な人材が多方面から検討した「厚みのある」意思決定を間近に体験できた。

　特に大組織を動かすしくみと知恵は参考になった。

　だが、「果たしていまの時代に合っているのか」と思うこともあった。

　本業と関係ない仕事が多かったからだ。

　当時の商社のコーポレート部門や管理部門には人があふれかえっていた。

　大手商社の本部にはその分野で突出した専門家が多く勉強になったが、無駄な仕事もたくさんあった。

　膨大な稟議書や資料作成、10以上の部署への事前根回しと社内接待もあった。

　独創性があり素晴らしい社員もいたが、出世するのは社内で顔が広く、根回し上手な社員だった。

　経営会議前日には、出席役員全員に対して議題説明のブリーフィングをしに行く。さまざまな議題に対して経営企画室が結論の方向性を示した議案資料をＡ3用紙1枚にまとめ、社長や役員に事前説明を行う。

　あらゆる経営課題に対して経営企画室としての答えを出すのは大変だった。経営企画室内で激論を重ねた。

　その一方で、「こんなことやらないで本番の会議で一斉に議論したらいいじゃないか」と思った。

　大企業は社員が多く、さまざまな部署に分かれている。一人ひとりが判断できる範囲が狭いので、一つのことを決めるときも、たくさんの人に意見を聞きながらまとめる。

　多くの人の意見を取りまとめるために会議が増える。

　だが、対外的には価値を生まない内向きの仕事だ。

　この経験は自分の仕事観を大きく変えた。

　その後、自分が関わった組織では、なるべく余計なことをしないことにした。