イオン（千葉県／岡田元也社長）傘下で総合スーパー（GMS）を展開するイオン北海道（北海道／柴田祐司社長）。3カ年計画（2012年2月期～14年2月期）を策定し、収益力の改善や北海道に根ざした店づくり、成長戦略の構築、次代を担う人材育成──に取り組んでいる。マーケットが縮小トレンドにある北海道で同社はどのような勝ち残り戦略を描くのか。柴田社長に聞いた。
聞き手＝千田直哉 構成＝小木田 泰弘（ともに チェーンストアエイジ）
地道に小さな改善を積み重ねる
イオン北海道代表取締役社長 柴田祐司 しばた・ゆうじ●1956年生まれ。79年ジャスコ（現イオン）入社。02年、川口前川店店長、03年、マリンピア店店長を務める。その後、埼玉事業部長（06年9月）、GMS事業戦略チームリーダー（08年5月）、イオンリテール事業創造政策チームリーダー（10年3月）を歴任。10年5月、イオン北海道取締役に就任。10年10月、同取締役兼常務執行役員営業本部長、11年3月、同取締役兼常務執行役員事業本部長、11年5月に同代表取締役社長に就任（現任）。
──2012年2月期業績は5期ぶりに既存店売上高が前年実績をクリアし、営業利益率は5％の大台に乗りました。
柴田 これまで取り組んできたことがやっと花開いてきたと感じています。12年2月期業績は、当社の植村忠規会長が社長を務めていたときからコツコツと小さな改善を積み重ねてきたことが数字として表れてきた結果です。
当社の成り立ちを振り返りますと、ニチイ（後のマイカル）の北海道法人としてスタートし、03年からはイオングループに加盟しています。07年8月にはイオン直営のGMS事業が加わりました。
ですから当社には、大きく分けるとマイカル時代からの旧ポスフール屋号の店舗と、親会社のイオンから引き継いだ店舗（GMS、スーパーセンター）の2種類があるわけです。旧ポスフールの店舗については、売場やオペレーションの見直しがあまり進んでいませんでしたから、これまで少しずつ改善してきました。
──具体的にはどのようなことを行ったのですか。
柴田 大きく2点あります。ひとつには「お客さまのニーズに売場をどのようにマッチさせるか」という売場改革と、ふたつめはコスト構造の見直しです。
売場改革については改装を通じて1店舗ずつテコ入れしてきました。
イオングループはGMS改革において「専門店化」を大きな柱に据えています。
当社は、白物家電やオーディオ・ビジュアルといった収益性の低い売場を縮小しつつ、旧ポスフール店舗にはなかった手芸専門店の「パンドラハウス」やペット関連商品、自転車、衣料品売場への熟年向けブランドコーナーの設置といった今後の成長が期待できる専門店的な売場を数年前から導入し、拡大してきました。そして、お客さまの今のニーズに売場を近づけるように努めました。
コスト構造については、登別店や釧路店の不動産信託受益権を買い取って地代家賃を削減したり、他の店舗についても家賃の値下げ交渉を継続して進めてきました。オペレーション面ではバックルーム在庫の削減や作業軽減に取り組んでいます。
──今期からストアオペレーション部を新設して本格的なオペレーション改革に乗り出しています。
柴田 そうです。効率的な売場づくりの研究や、デリカの店内調理過程のムダを省くといった「できるところから」着手しています。優秀な若手2人と販売課長経験者1人の合計3人を選抜し、衣食住それぞれのオペレーションを見直しています。
このようなコスト構造改革は、イオンリテール（千葉県／村井正平社長）では、1段階も2段階も進んでいますが、当社はやっと緒に就いたところです。その意味で言えば、オペレーション面ではまだまだ見直せる部分があると考えています。
