「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。企業とユーザーが共同で価値を生み出していく「場づくり」が重視される現在、どうすれば価値ある戦略をつくることができるのか？ 本連載では、同書の内容をベースに坂田氏の書き下ろしの記事をお届けする。
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なぜ、あの人は評価されないのか？
周囲に気を配り、真面目に仕事をこなし、新しい取り組みにも前向き。
それなのに、なぜか評価されず、重要な役割も任されない。あなたの組織にも、そんな人はいないでしょうか？
むしろ、自発的に動き、本人は組織のために良かれと思って取り組んでいるケースも少なくありません。
それでも評価されない理由を、「運が悪い」「上司に恵まれなかった」と片づけてしまうと、日本の組織で実際に起きている“評価の構造”を見誤ってしまいます。
日本の組織では、欧米のようにトップダウンで強力な意思決定がなされる場面は多くありません。
一方、現場発で、小さな取り組みやプロジェクトが自然発生的に立ち上がるケースは珍しくないでしょう。
既存業務を担いながら、兼任で新しい活動に取り組む。正式な承認を待たずに、とりあえずお試しで走り出してみる。こうした進め方自体は、日本型組織の柔軟さでもあります。
しかし、ここにも大きな落とし穴があります。
信任なき努力は、形骸化していく
ボトムアップ型と評されながらも村社会的性質が強い日本の組織では、評価や優先順位を決めるうえで、トップの信任が非常に重要です。
日本のトップは、形式的に強大な権限を与えられているわけではありません。
しかし、長年の競争を勝ち抜き、その地位に就いた存在として、組織内における実質的な信頼と影響力を持っています。
そのため日本の組織では、「トップが何を考えているのか」「どこに関心を持っているのか」という“空気”が、意思決定の方向性を強く規定します。正式な承認がなくても、「トップがあの取り組みに関心を示しているらしい」という噂ひとつで、周囲の協力姿勢や資源配分が変わることさえあります。
逆に、どれほど合理的で意義のある取り組みであっても、トップの関心や明確な信任が得られなければ、組織の動きは鈍くなり、資源も割り当てられません。
評価されない人は
「信任の回路」をつくれていない
頑張っているのに評価されない人に共通しているのは、トップとの信任回路を意識的につくれていない点です。
本人は、「正しいことをしている」「会社にとって良いことをしている」と思っていても、その価値がトップに伝わっていない、もしくはトップの問題意識と接続されていないといった状態では、組織内での“正統性”を獲得できません。
結果として、努力は評価に変換されず、本人は「なぜ評価されないのか分からない」という状態に陥ります。
ここで誤解してはいけないのは、トップの信任を得るとは、イエスマンになることではないという点です。
重要なのは、
・トップがどんな問題意識を持っているのか
・組織をどこへ向かわせようとしているのか
・何を最も重要な課題と見ているのか
この文脈を正確に理解したうえで、自分の取り組みをその文脈の中に翻訳して位置づけることです。
トップと直接対話できない立場であれば、トップと近い距離にいるキーパーソンの理解と支援を得ることも不可欠になります。
日本の組織で評価される努力とは何か
日本の組織では、「どれだけ頑張ったか」ではなく、「誰の信任のもとで、どの方向に向けた努力か」が評価を左右します。
言い換えれば、どれほど優れた戦略や取り組みであっても、しかるべき人物にきちんと伝わり、理解され、支持されなければ前に進まない。
それが、日本の組織において評価が動くときの、変えがたい現実です。
『戦略のデザイン』では、日本型組織において戦略を前に進めるために欠かせない「トップの信任」の扱い方を、構造的に整理しています。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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