2万人をみてきた組織開発コンサルタントで『組織の違和感』の著者である勅使川原真衣氏が、実際に職場に分け入って考えた、組織変革のコツを伝えます。（構成／ダイヤモンド社書籍編集局）
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ますます忙しく、余裕がなくなっていく
管理職になれば、自分の仕事を少しずつ手放して、チームを見る時間が増える。
そう思っていたのに、実際は逆だった。
これまでの担当業務はそのまま。そこに部下の相談、評価、会議、トラブル対応が加わる。
結果として、管理職になった途端に仕事が増える。
そんな会社は少なくありません。
これは、本人の「時間の使い方」の問題だけではないと思っています。
むしろ、管理職に何を求めるのかが、組織の中で曖昧なことが大きな原因です。
「今までの仕事＋マネジメント」になっていないか
管理職になる前は、プレイヤーとして成果を出していた。
だから昇進したあとも、「この仕事はあなたが一番詳しいから」と担当業務が残る。
その一方で、「部下を育てて」「チームの成果も見て」と言われる。
これでは、仕事が減るはずがありません。
プレイヤーとしての役割と、管理職としての役割が整理されていないからです。
そのままでは本人も、「自分でやったほうが早い」と仕事を抱えます。周囲も、「あの人ならできるから」と頼る。
こうして、管理職だけが二つの役割を背負う状態になるのです。
管理職の仕事を定義する
本来、管理職になったら、「何を続けるのか」だけでなく「何をやめるのか」も決める必要があります。
自分で成果を出すことから、チームで成果を出すことへ。
自分で問題を解決することから、誰がどう解決するかを考えることへ。
役割そのものを変えなければなりません。
そのためには、組織側が管理職の職務要件を明確にする必要があります。
何を任せるのか。
どこまでプレイヤー業務を残すのか。
何を部下に渡すのか。
何を評価するのか。
そこが曖昧なままでは、管理職はずっと「できる人」として穴を埋め続けてしまいます。
さらに、管理職が忙しすぎれば、部下を見る時間がなくなります。
育成も後回しになり、仕事も任せられない。すると、さらに管理職に仕事が集まる。
これは本人の努力だけで解決できる問題ではありません。
管理職に任命するだけで、仕事の内容や役割を見直していない会社では、優秀な管理職に負担が集中することになります。
このままではおかしいと思った管理職の方は、ぜひ今一度、役割の再定義を組織に提案してください。
そうすることで、管理職は「チームを機能させる」という本来の役割で、持ち味を発揮できるようになるのです。
忙しいリーダーに、効果のあることだけ
「好き嫌い」や「やる気」、
「あうんの呼吸」に頼らず
組織を機能させるための具体策！
対話より先に、やるべきことがある。
「大丈夫です」のひとことでモヤッとしたとき、
待ちの姿勢ばかりの部下に自走してもらうにはどうしたらいいのか、
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えるための効果的な伝え方は？……
ビジネスの現場に尽きないコミュニケーションの悩みを、「マネジメント」のスキルとして、「3段階」に分けて打ち手を授けるのが本書です。
まずは土台となる「観察」のスキルを紹介。ここでは、違和感に着目するというユニークな手法をとります。
そして、「自分を知る」「相手を知る」「組み合わせる」の3段階で、関係性から組織の最適解を導き出します。
自分と相手の「持ち味」を知り、
組織をつなぎ直すための一手を
この3段階を経て、違和感を乗り越えるための伝え方や振る舞い方を具体例とともに紹介します。
スキルといっても、難しいものではありません。「あれ、今なんか変だったな」という気づきを、手がかりにつかむこと。
さらに本書では、「持ち味」を知るためのいくつかの診断も掲載。すぐにチームに実装できるような作りにしています。
事前に特別な準備や学習はまったく不要。やるべきことが明確になり、現場のもやもやがクリアになります。
いつでも「今ここ」での気づきから組織を改善できる。行き詰まった状態を打開する新鮮な方策が詰まった、忙しいリーダーの支えになる一冊です。
本書の内容
はじめに
ギリギリな組織の頼みの綱は
人それぞれが「正しさ」を生きている
「持ち味」の組み合わせと「解釈」のクセ
第1章 違和感とは何か？ ―― 「決めつけ」が横行する現場で
観察の達人!? コナンくん
仕事に本音はいらない
「なんか変な感じ……」の正体
人はみな「違う色のメガネ」をかけている
「職場のすれ違い」は決めつけから生まれる
とにかくみんな疲れている
すべてのコミュニケーションの基本となる「観察」の3ステップ
第2章 「自分を知る」 ―― 違和感に気づくと「自分」がわかる
自分の本音がわからない
変えられない性質は確かにある
手がかりは「どうしてもとりつくろえない瞬間」
「わかってほしかった」は「解釈のクセ」が生み出している
「自分が知らない自分」はスマホが教えてくれる
第3章 次に、「相手を知る」 ―― 人間関係の違和感から「相性」を知る
「伝える」の前に「見る」がある
「言わなくてもわかるでしょ」はマネジメントの怠慢
相手の何を「見る」のか？ ―― ソーシャルスタイルの4類型
「他者の合理性」を知るヒント
「人それぞれ」では話が進まない
第4章 そのうえで、「組み合わせる」 ―― 違和感を役立て最高の組織をつくる
「今いるメンバー」で最高のチームをつくる
「好き嫌い」より「相性」を考える
それは「評価」ではなく「評判」です
「自分でやったほうが早い病」への処方せん
「似た者同士」がうまくいくとは限らない
職場は「ドレッシング状態」にならなくていい
個人と組織のサンドイッチ作戦
第5章 違和感を乗り越えるための話し方・振る舞い方
役割の実行を後押しする「面談」「相談」「雑談」「対話」
「大丈夫です」の複雑さ
「よかれと思って」が残念なワケ
待ちの姿勢ばかりの部下に「自走してほしい」と伝えたい
スタンドプレーが多い部下に「チームで仕事をしよう」と伝えたい
コミュ力が高い人の「真の使命」は、相手に合った手段を選ぶこと
危うい場面で役に立つ「否定しない技術」
会議時間を短縮すれば「生産性」が高まるのか？
「困っている人」は「決めつけていない人」
第6章 「いてくれてありがとね」から始める組織改革
「いい人材がいない」と嘆く人は組織の価値を見落としている
「重すぎない信頼関係」のススメ
「健全に疑う」のススメ
100点を取ってきた子どもに「偉いね」と言ってはいけない理由
100％わかり合うことは無理、それでも「訂正」し合うことはできる
「自分のまま働く」ために
解説 ―― 坂井風太
