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DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの連載「リーダーは『描く』」。今月は世界有数のグローバル企業グループGEの一角を担う、日本GEの熊谷昭彦社長です。熊谷さんと一緒に描くのは各部署から集まった社員のみなさん。このワークショップで初めて会ったという声も上がりました。熊谷社長と社員のみなさんはどのような絵を描いたのか。日本GEの「描く」現場をリポートします。

30周年を迎えたANAの国際線は、就航当初から18年間も赤字が続いた。数々の試練を乗り越えてきた原動力は、将来成長するには国際線しかないという全社員の危機感の共有と、ライバルに対する競争心だ。伊東会長が当時を振り返る。

私はこれまで数多くの企業で、新規の取り組みに関する意思決定の場に臨席してきた。その経験から、外部環境と自分たちとの関係の捉え方は、企業によって「天動説」と「地動説」ほどに違うことを実感している。

DIAMONDハーバード・ビジネス・レビューの最新号 は「デザイン思考の進化」を特集。あらためて新しいものを生み出す発想とは何かを考えました。

今日では、スキルや戦略は早々に陳腐化する。個人も組織も、時代に取り残されることを日々恐れている。この不安を取り除く方法はあるだろうか。本記事は、「まずは思考習慣を変えること」を勧める。

大企業が有利な点は会社の知名度が高く資金力が豊富なため、採用の段階で基礎力の高い人材を採りやすいところ。一般的に一流大学の成績上位や有名大学の体育会系の学生ほど大企業を指向するため中堅中小企業での基礎力の高い学生の採用が難しくなり、採用した人材の基礎力を高める訓練が必要になります。

個人宅などを使って、旅行者に宿泊場所を提供する民泊ビジネス。火付け役となった米国のマッチングサービス、エアビーアンドビー（Airbnb）に対し、競合サービスを準備する不動産情報サービス大手、ネクストの井上高志社長にその勝算を聞いた。

いま、あらゆる企業に変化が求められているといわれるが、具体的に何を変えるべきなのだろうか。ローランドベルガーグローバルＣＥＯのシャレドア・ブエ氏は、「ＬＦＰ」という概念を用いて、ゴジラのような大企業が現代で勝ち残るためには、技術、組織、そして文化を変革する必要があると説く。

HBR論文や、日本版オリジナル論文など、話題を呼んだタイトルの電子版を毎週月曜日にリリースしています（kindle、kobo、GALAPAGOS STORE、Reader Store、紀伊國屋書店Kinoppy、honto、セブンネットショッピング、Google Playブックスなど）。2月の新着タイトルは以下のとおりです。

昨今、デザイン思考という言葉が注目を浴びているが、一般にいわれる「デザイン思考」で本当に革新的なビジネスは生まれるのか。世界的デザインファームZibaのエグゼクティブフェローであり、ビジネスデザイナーの濱口秀司氏によって、画期的なアイデアを導くもう一つのデザイン思考が明かされる。

ハーバード・ビジネス・レビュー編集部がおすすめの経営書を紹介する本連載。第22回は、シリコンバレーのベンチャーキャピタルDominateFundの共同経営者のベン・パーによる『アテンション』を紹介する。

ＩＴ業界の一角を担うシスコの社内では、厳密な幹部評価システムによって、上級幹部の能力が詳細に査定されるという。同社の幹部人材担当トップが、その概要とメリットを明かす。

消費者のニーズが顕在化しにくい時代、デザイン思考による新しい知の創造が効果を発揮する。そして、まさにいま求められるブランディングはデザイン思考と実に相性がいい。

グローバル化には4つの形態がある。今回はそれぞれの形態に応じてどのような人材が求められるのか、そしていかにその人材を育成するかについて論じる。

日本の空の風景が変わってきている。運賃の自由化やLCCの台頭など、かつての規制時代には想像すらできなかった風景が当たり前になってきた。民間航空会社として元は国営会社だったJALと熾烈な戦いを続けてきたANA。かつての規制時代から現在の緩和時代までを見てきた伊東信一郎・ANAホールディングス代表取締役会長が、日本の航空輸送産業について語る。

創造性とイノベーションに関する研究成果を収集・分析した中から、特に重要な9つの知見を紹介。チームの創造性を高めるためのチェックリストとして活用できそうだ。

世界的な大企業でも一つの事業領域で勝ち続けることは難しく、戦略を誤ればあっという間に経営破綻に追い込まれる。経営者は絶えず新たな市場を開拓し、生き残りを模索する必要がある。ここでは、新たなイノベーションの特徴やその発生メカニズムを整理し、とるべき対応策を提示していく。

よいチームには必ずと言っていいほどよいリーダーがいる。しかし、リーダーを中心とした求心力は、価値観の多様性を失う危険性もはらむ。理想はリーダー不在のチームをつくることではないか。

ユニクロに次ぐブランドとして2006年から始まった「GU（ジーユー）」は、独自のコンセプトで多くのファンを獲得している。増収増益を続けるGUをけん引しているのは、かつて野菜事業で大赤字を出し、一度は経営の世界を退いた柚木治氏。柚木氏に、経営復帰の背景と経営者としての哲学を聞いた。

部下からの率直な意見・提案を妨げる一因として、上司が無意識のうちに発する「非言語の威圧感」があるという。視線や振る舞いや環境が、相手を威圧していないか振り返ってみよう。