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榊原清則氏は、イノベーション研究において日本を代表する存在であり、本インタビューの中で、「会社の二面性」という考え方の下、こうしたテーゼとアンチテーゼの二項対立を止揚（アウフヘーベン）することが、21世紀の経営モデルであり、目指すべき企業像であると述べる。それは、グローバル・スタンダードといわれるアングロサクソン型経営への異議申し立てであり、また21世紀にふさわしい経営モデルの創造にほかならない。何かと日本企業の弱点や問題点ばかりが指摘されるが、榊原氏によれば、この新しい経営モデルに最も近いのが日本企業であるという。その主張に耳を傾けてみたい。（聞き手／DIAMOND MANAGEMENT FORUM編集室 岩崎卓也）

企業価値を最大化するための仕組みをどのように設計するのかが、コーポレート・ガバナンスを語る上で欠かせない。今回はその仕組みの中でカギを握る取締役会の改革について考える。

CFOとは何か――。オリンパスや東芝の不正会計、旭化成建材のデータ偽装、化学及血清療法研究所の血液製剤不正製造など、一部の日本企業による詐欺まがいの行為が相次いでいる。問われているのは、適正に機能する取締役会や経営機構であり、またCEOのみならず、最高財務責任者といわれるCFOの立ち位置や役割である。（聞き手／DIAMOND MANAGEMENT FORUM編集室 森 健二）

イノベーション経営を推進するうえでCFOの禁句は「その事業が儲かるのか証明せよ」だ。リスク・テイクのないところに、イノベーションは生まれない。合理的な判断をしつつも、許容範囲内のリスクでアクセルを踏む支援がCFOには求められる。

いまでこそグローバル企業の代表格と評されるプロクター・アンド・ギャンブル（P&G）だが、同社も1990年代までは地域ごとにオペレーションの異なるパッチワーク組織であり、キャッシュ・マネジメントも例外ではなかった。しかし現在は、グローバル・キャッシュ・マネジメント（GCM）のベスト・プラクティス企業であり、高度な財務マネジメント力を背景に経営や事業における戦略・戦術の自由度を広げ、企業価値も右肩上がりで成長している。Ｐ＆Ｇをはじめ、先進的なグローバル企業は、GCMを3段階、すなわち「効率化の1.0」「守りの2.0」、そして「攻めの3.0」という具合に進化させてきた。一方で、多くの日本企業は1.0に留まっており、グローバル経営の最適化に向け2.0、さらには3.0への進化に取り組むべき時期が来ている。

日本企業が海外進出を本格化して久しいが、グローバル経営の舵取りは困難さを増している。グローバル・レベルでの効率性を追求する一方で、現地市場への適合や迅速な意思決定が求められている。さらには、遠隔地で発掘した競争優位の源泉を組織として学習し、全世界的に展開する能力も問われている。グローバル企業のCFOは、これら異なる要求から生じるトレード・オフを克服し、複雑な方程式を解くことで、自社にとって最適なグローバル経営の姿をナビゲートする責務を担っている。

EYアドバイザリーが「フォーチュン・グローバル500」企業と「日経225」企業、それぞれ約100社のＣＦＯについて調査したところ、そのキャリアの違いが大きく浮かび上がった。すなわち、欧米のグローバル企業では、さまざまな国や地域、事業を経験させながら、経理・財務にも経営戦略や事業にも明るい、言わば「スーパーCFO」を育成している。この結果を裏づけるように、多くの調査がCFOに期待される能力と役割が拡大していることを示している。本稿では、21世紀にふさわしいCFOを探るために、その役割やキャリア・デザインについて考察する。

アイリスオーヤマには二つの大きな信念がある。｢常識にとらわれないイノベーション｣と｢ユーザーインのものづくり｣だ。この2つの信念が毎年1000点の新商品開発を生み出す基本にある。

組織はビジネス目標のみに邁進しているうちに、意図せず悪い状況に向かいかねない。リーダーがチームの心身の健康を高めるにはどうすべきか。グーグルで従業員の幸福と健康を推進してきた経験を持つ筆者が、6つの方法論を示す。

現代人の労働は、肉体労働ではなく頭脳労働が中心となってきている。労働の質を向上させるためには、「疲れない脳をつくる」ことが重要だ。

2017年4月の入社を目指した大学新4年生の就職活動が始まっている。前年に採用日程が変わり、企業と学生、双方の活動期間が短縮された結果、内定辞退者が多発するなど混乱が生じたが今年度も採用スケジュールは変更になる。17採用はどのように推移していくのか。

携帯端末事業から通信ネットワーク事業へ華麗な転身を遂げたフィンランドのノキア。企業の変革に必要な要素とは何か。ノキア変革のけん引役に話を聞いた。

海外エアラインとの競争が激化し、群雄割拠となっている航空業界。そこから抜け出して主導権を握るのはどこか。幾度もの危機を乗り越えつつ、常に成長を志向してきた伊東信一郎・ANAホールディングス会長に、「リーディングエアライン」実現への道を聞いた。

米コンサルティング会社ナバレントが、経営幹部の業績と能力に関する10年分の調査データをＩＢＭの人工知能ワトソンによって分析。すると、最も優れた経営幹部に共通する4つの特質が明らかになったという。

2015年の世界のM&A総額は金融危機前の2007年を上回り、過去最高を記録した。その背景にはアクティビスト・ファンドの動きが活発化したことがある。企業にとって敵対的な存在と見られがちなアクティビストだが、近年は機関投資家との連携を深めており、株主提案で勝利するケースが圧倒的に増えている。彼らと対話し、圧力を退けるにはM&Aをはじめとする成長戦略によって株主価値を向上させることが最善の策となる。

優秀なベテラン社員に去られる時、組織はその専門知識をいかにして留めればよいだろうか。退職予定者の知識を継承しながら、正しく送り出すための要諦を示す。

インテルが破壊的イノベーションの理論に触れて戦略を転換したことは、技術史・経営史の重要な一幕として語り継がれるだろう。今月亡くなったインテル元ＣＥＯのアンディ・グローブを、クレイトン・クリステンセン教授が追悼する。

セル・バイ両サイドアナリスト業務に豊富な経験を持つ北川哲雄氏は、欧米の上場企業のガバナンス事情にも通じ、伊藤レポート「持続的成長への競争力とインセンティブ～企業と投資家の望ましい関係構築～」プロジェクトにも参加した。コーポレート・ガバナンス・コードの公表から約1年。日本のコーポレート・ガバナンスの今後の展開について、北川氏に聞いた。

早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。18人目に登場頂くのは金融機関の経営、コーポレートガバナンスが専門の川本裕子教授だ。「実践コーポレート・ガバナンス」をテーマに、全4回でお届けする。

リーダーが新たな視点や気づきを得るためには、自己を振り返る「内省」が必要だ。経営学教授でアーティストでもあるナンシー・アドラーが、日記帳を使って内なる自分と対話する3つの方法を伝授する。