ホールセール部門の赤字が止まらず収益の先行きは暗い。大和証券グループ本社の格付けは投機的水準へ転落間際だ。危機を乗り切るべく、1000億円の収支改善策に取り組む。

　黒字化の見通しがまったく立たないホールセール（法人向け）部門を見限り、国内のリテール（個人向け）部門に集中すべきではないか。大和証券グループ本社は今、そんな見方が取り沙汰される。

　無理もない。エクイティや債券などのセールスとトレーディングを行うグローバル・マーケッツ部門と、株式や債券の引き受けや、Ｍ＆Ａなどのアドバイザリーといった投資銀行業務を行うグローバル・インベストメント・バンキング部門が大赤字なのだ（図①）。

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　それぞれ、純営業収益の1.5～1.8倍の経費がかかっており、稼ぎ頭のリテール部門や、アセット・マネジメント部門の利益を食いつぶしている。経費がかかる理由は、「リーマンショックが起こる前は、顧客からのオーダーが高度化しており、対応するためのシステム投資がかさんだ」（小松幹太・財務担当執行役員）からだ。

　加えて、海外事業への積極投資の負担も重い。欧米系の金融機関に追いつくため、米系の投資銀行と資本提携したり、買収を繰り返してきたからだ。

　なかでも、2010年にはベルギーの金融大手ＫＢＣグループの一部事業を約12億ドル（約1000億円）で買収したことにより、海外人員は09年3月末の1572人から11年6月末には2487人まで拡大し、経費が増大した。

　そのぶん収益が上がればいいが、欧州債務危機の勃発などにより、世界中で投資銀行部門への需要がなくなり、海外部門は軒並み赤字に陥ってしまった（図②）。

　だが、「海外事業をやめるつもりはない」と、日比野隆司社長は言い切る。

　理由は複数ある。まず、国内の成長が見込めないなか、成長率の高い新興国などに進出するしかない。また、投資家や企業に商品やサービスを提供するには、海外拠点からの商品や情報の調達が不可欠なのだ。それができなければ、案件はすべて外資系金融機関に奪われてしまいかねない。

　海外拠点があることで成功した例といえば、11年11月に東京電力が原発事故の賠償に関連して行ったＫＤＤＩ株式の売却スキームだろう。大量の株式が市場に放出されれば株式市場が混乱することから、欧州市場で2000億円の円建て新株予約権付き社債（転換社債＝ＣＢ）を発行して資金調達し、手元資金と合わせてＫＤＤＩが自社株買いすることにしたものだ。

　この絵を描いたのが主幹事の大和で、情報漏洩もなく、2000億円を瞬く間に売り尽くし、「ベストディール」と称された。大和が買収したＫＢＣの持つＣＢグループの手腕が大きかったという。ようやく「ＫＢＣ買収は失敗だった」（業界関係者）とされた買収案件の面目躍如となった。