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「デジタルへの意識を変える」を
組織的に成し遂げる最善の方法

内山悟志[ITR会長/エグゼクティブ・アナリスト]
【第89回】 2019年2月15日
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経営層への働きかけ

 誰かが高い意識を持って最初のひと転がりを起こすことは重要だが、限定的な範囲で取り組むボトムアップ型のアプローチには限界があり、前述の意識の成熟度のレベル3以上になることは困難といえる。経営層が重要性を理解して、活動を後押ししなければ、意識改革は社内に広がっていかない。また、DXを推進していくためには、組織、制度、権限、社内プロセス、人材など多岐にわたる変革が必要となるが、組織や制度といった企業レベルの変革要素に手を入れることも困難となるだろう(本連載82回「企業がイノベーションで成功するためには「5つの準備」が必要だ」。

 業界をよく知り、長期的な視点で経営の舵取りをする経営者は、外部環境の変化にも敏感でデジタルイノベーションの重要性に対して高い意識を持つ人も少なくない。しかし、そのような経営者ばかりではないのも事実だ。自社や自分自身の過去の成功体験に縛られていたり、自分が在職している間は波風を立てたくないと考えていたり、そもそも興味がないという経営者も存在する。また、特定の事業部門を管轄する役員が、現在の事業責任と業績を重視するあまり、イノベーションに目が向かなかったり、失敗のリスクを回避するためにイノベーションの種を潰してしまったりすることもある。

 役職者やイノベーション推進担当者であったとしても、自分の上司であり、先輩であり、成功者である経営者に「意識を変えてください」ということはなかなかできるものではない。外圧を使うというのは1つの手段となりうる。外部の有識者に役員会で講演してもらう、競合他社の取り組み事例を発表するといったことも有効な場合がある。役員合宿などを企画して、「もし今の事業が全部なくなったら?」といった大胆な仮説をベースに議論するワークショップを実施したという事例もある。

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内山悟志[ITR会長/エグゼクティブ・アナリスト]

うちやま・さとし/大手外資系企業の情報システム部門などを経て、1989年からデータクエスト・ジャパンでIT分野のシニア・アナリストととして国内外の主要ベンダーの戦略策定に参画。1994年に情報技術研究所(現アイ・ティ・アール)を設立し、代表取締役に就任。2019年2月より現職。


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日々進化するIT技術をどうやって経営にいかしていくか。この課題を、独立系ITアナリストが事例を交えて再検証する。クラウド、セキュリティ、仮想化、ビッグデータ、デジタルマーケティング、グローバル業務基盤…。毎回テーマを決め、技術視点でなく経営者の視点で解き明かす。

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