倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

一見、損な決定が幸運を招く?
就任2年で累積赤字を一掃

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 社長就任1年目(1994年度)は、トップダウンで受注・売上ともに前年度より約20%伸ばし、さらに経費もカットするなどして、約2000万円の黒字に転換。

 経費削減にあたっては、国内最大のレーザー展示会「インターオプト」への出展を取りやめるなど、広告宣伝費、旅費交通費、人件費など、統制できる経費を大幅に削減しました。

 しかし大幅な経費削減は、副作用を生みました。
 人件費を削減すれば、それを不満とする人は会社を去ります。

 また、主要展示会への出展を取りやめた結果、
「日本レーザーは危ないのではないか」
 と業績不安説が業界に流れました。

 それでも私は、強い決意を持って、トップダウンによる計画を進めたのです。

 私は親会社の取締役を兼務したまま日本レーザーの社長に就任して再建にあたっていたのですが、当初は「再建に成功すれば本社に復帰しよう」と考えていました。

 ところが、1年目に黒字化できたことで、社内から不協和音が聞こえてきました。

「近藤の勲章のために俺たちが苦労するのか」

「なんとしても再建する」と言っておきながら、一方では「再建後、本社に戻れる可能性も残しておきたい」という私の葛藤を社員に見抜かれていたのです。

 これでは、社員の自主的な再建へのモチベーションは上がりません。

「このままでは再建はできない」

 葛藤のあとで、3期6年務めた日本電子の取締役を6月で退任することを決意し、2年目以降、日本レーザーの社長に専念することにしたのです。

 すると、幸運にも円高になり始め、仕入れコストが下がりました。

 1994年に1ドル=100円だったのが、1995年4月には1ドル=79円75銭と当時の史上最高値を記録。

 2億円を超える自社製品の成功もあって、1995年度はさらに受注・売上高を伸ばしました。

 破綻した1993年度に比べ、2年間で受注は26%、売上は42%伸ばし、ついに累積赤字を一掃することができたのです。

図3│日本レーザーの受注・売上・受注残の推移(1983〜2018年度)図3│日本レーザーの受注・売上・受注残の推移(1983〜2018年度)

 この時点で一番大きかったのは、多くの葛藤を経て私が本社取締役を退任したことです。
 それが円高を引き寄せ、2億円超の自社製品の受注・売上につながりました。

 一見損に見える選択が、幸運を引き寄せたのです。

 P/L上の「目に見える赤字」がなくならなければ、配当金を出すことはできません。
 無配が続けば、社員の士気も低下する。

 そこでまず、累積赤字を一掃して復配に全力を上げました。

 その後、不良在庫、不良債権の除却を本格化した結果、4期目となる1997年度には、B/S上でも健全化を果たし、完全に再建を果たしたのです。