倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』 が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

「調査・観察・ヒアリング」の
 3点セットで再建にあたる

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 幹部になった人が、ある日突然、関連企業の全再建を任されたとき、どうするか。
 
 再建の全責任を託されたリーダーが、まずやるべきことは次の「3つ」です。

1.業界や当該企業を事前調査する
 ……レーザー専門の輸入商社のビジネスモデルを調査した結果、「自分の努力以上に、まわりの経済状況・経営環境に左右される不安定な業界」であることが判明しました。

 レーザー専門の輸入商社は、海外メーカーの方針に100%依存しており、売れなければ代理店契約を切られて他の商社に持っていかれます。

 反対に売れすぎると、今度は海外メーカーが日本に現地法人(いわゆるジャパンKK)を設立して、直販に切り替えます。

 また、円高になると仕入れコストは下がりますが、顧客は投資に慎重になるため、当社の受注は減少します。

 円安になると、仕入れコストが上がって赤字のリスクが増大します。

 事前調査をする際は、企業の財務諸表(最低3期分)や、税務申告書などの書類をチェックするだけでなく、現地に出向いて実地調査することが必要です。

 私が日本レーザーの再建に成功したあとで、同業他社(2社)から買収、または社長派遣の要請を受けたことがあります(要するに、私に立て直してほしいということ)。

 相手企業の財務状況を調査したところ、いずれも銀行からの過大な借入金があり、現地訪問した結果、「再建は無理」と判断しました(その後、どちらの企業も破産)。

2.初出勤から1~2ヵ月程度は、
 社内をじっくり観察する

 ……再建を託された事業モデルに精通していない場合(いわば、素人の場合)は、企業規模にもよりますが、初出勤から1〜2ヵ月程度はじっくり社内を観察すべきです。

 戸外の明るい場所からトンネルや映画館などの暗い場所に入ると、真っ暗でしばらく何も見えなくなります。

 経営再建もそれと同じで、「何も見えない状態」で動き回っても、つまずくだけです。

 再建を任された「雇われ社長」や、親から引き継いだ2代目社長がいきなり乱暴な再建に取り組むと、社員の総スカンを食らうことがあります。
 したがって、「じっくり観察」をしてから、対応策を検討することが大切です。

3.社員にヒアリングし、「4つの方針」を示す
 ……経営破綻には必ず原因があります。
 社員にヒアリングしながら、
「何が問題なのか」「どこに原因があるのか」
 を突き止め、対策を練るのが再建の基本です。

 社員の協力を得るには、「再建経営者としての理念、基本方針」「何のための再建なのか、どのように遂行するのか」を社員に明確に示さなければなりません。
 2ヵ月間に及ぶ観察を経て、私は「4つの方針」を社員に説明しました。

1.会社は、前年上期終了時点で債務超過になった。
 メインバンクはそれを理由に新規の融資をストップし、経営は行き詰まった。そこで、前社長、前会長の要請で、親会社は1億円の運転資金とともに、私を本社取締役兼務のまま派遣した(現状認識)

2.経営悪化の原因は、バブル経済の崩壊による受注不振で、売上が以前の6割まで落ち込んだことだが、環境変化に対応できなかった経営陣と、危機感を持たないまま従来のやり方を変えなかった社員にも責任がある(社員にも責任)

3.経営再建において、一般的にはリストラは避けられない。しかし、私は「雇用を守って再建」する。辞めたくない社員は辞めさせない。しかし、原因があって破綻したのだから、経営を抜本的に刷新する。その方針についてこられない場合は、辞めてもらってかまわない(雇用保証と辞める自由)

4.全社の総合力を発揮するために、就業規則の変更など具体的な措置を講じる(就業規則の改定は以降毎年実施)