倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』 が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

再建当初はトップダウンが正しい

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 会社を再建するときは、経営者の「トップダウン」が正しい選択です。

「社員の自主性に任せるレベル」はとても高度なので、そのレベルに達するまでは、経営者・幹部主導型で行います。

 私も、最初の1年目は、トップダウンによる非常に厳しい措置を取りました(2年目以降の「モチベーションを上げる経営段階」では是正)。

●トップダウンによる5つの再建策
1.勤務時間の是正
2.直行直退の禁止
3.全社朝礼の実施
4.幹部会議の開催
5.社内報の発行

1.勤務時間の是正
 ……日本レーザーの就業規則上の始業時刻は、午前8時30分、9時、9時30分の3パターンでした。
 これを全員、「9時始業」に統一しました。
 タイムカード制度を適用しない営業員も、直行以外はこの始業時刻を守らせました。
 しかし、取引先の多くは9時30分が始業時間であり、取引先からの問合せに対応するため、その後は始業時刻を「8時30分厳守」に再度変更しました。

 こうした社員にとっての「不利益変更」は、トップの覚悟がなければ絶対にできません。

2.直行直退の禁止
 ……原則として、営業員の直行直退を禁止し、毎日始業時に「その日、その週のスケジュール」「行動目的の確認と共有」を徹底しました。
 顧客訪問をしたあとは会社に戻り、関係者との打合せ、会議、メーカーへの連絡などを行いました。
 ブラックボックスである営業活動の「見える化」が進むまでは、こうした一見不合理な改革も必要でした。

3.全社朝礼の実施
 ……毎週月曜の朝には「全社朝礼」を行って、社長の方針の徹底を図りました。また、他の役員からも現状を報告させました。

4.幹部会議の開催
 ……月に一度の取締役会の他に、毎週、取締役による「幹部会議」を開催することにしました。
 幹部会議の開催を決めたのは、ある特別仕様品の受注をめぐって、営業担当取締役と技術担当取締役が対立したことがきっかけです。
 営業担当取締役が自慢げに、
「受注不振のときに、こうした大型案件を受注することができたので会社に貢献した」
 とアピール。
 これに対して技術担当取締役は、
「技術に相談しないで、技術陣が苦労する特殊な仕様の受注をしても困る」
 と反論。すると営業担当は、
「誰のおかげでメシが食えていると思っているんだ? 技術陣に仕事を与えているのに文句を言うな!」
 と開き直ったのです。
 こうした役員間、幹部間の不協和音は、経営破綻の一因になりかねません。

5.社内報の発行
 ……「JLCニュース」という社内報を発行し、財務上のすべての情報を公開。営業成績(受注と売上と粗利益)の年計表は、全社、事業別、営業部・支店別、グループ別、個人別の実績のランキングまですべて公表しました。

 社員は、個人成績まで公表されるのを嫌がる傾向がありますが、商社では受注が事業の基本ですから、本人の自覚を促すためにも、数字の公表は大切です。

 オーナー経営では、毎月の取締役会も形式的で、取締役会議事録も作成していない会社がほとんどです。
 また、社長は利益、現預金や借金の実態を公表したがりませんが、再建時では絶対に必要ですし、再建後も、社員のモチベーションアップには情報公開・共有が不可欠です。

 社員の多様性、多様な価値観の尊重、個々に向き合った人事といった後年の日本レーザーの経営手法は、破綻した経営再建時には通用しません。

“狼の集団”のような再建当初の段階では、トップダウンでやるのが王道です。