倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

株式会社能作に学ぶ
中小企業が生き残る戦略

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 富山県高岡市にある「株式会社能作」は、1916年に創業した鋳物メーカーです。

 鋳物とは、溶かした金属を型に注ぎ入れて成型する金属製品のこと。

 仏具や茶道具の製造業として始まり、近年は、テーブルウェアなどを開発。新たな市場として開拓を目指している医療・ヘルスケア分野では、医療機器の販売許可を得て、錫の抗菌性と柔軟性を活かした手術器具などをつくっています。

 かつての能作は、産地問屋以外の販路を持たず、販売する自社商品もゼロでした。銅器業界は産地問屋が全体をプロデュースし、原型づくり、鋳造、着色、装飾、仕上げなど工程が細分化されています。

 能作もその一角を担う下請け企業でしたが、市場が急激に縮小する中で「自分たちの製品がどのように加工され、販売されているのか。ユーザーの顔が見たい」という考えから、独自商品の企画から製造、販売まで一括して手がけるようになったのです。

 以来、業界の常識にとらわれない発想を大切にしながら、画期的な人気商品を生み出しています(錫製品は同社の売上の約7割)。

 現在は、委託販売だけに頼らず、全国主要都市の百貨店に直営店を展開。
 バンコクやニューヨークにも直営店を構えるなど、高まる海外人気に合わせて販路も広げています。

 分業体制でやってきた産地との関係を崩さないために、
「新規の取引依頼があっても、高岡の問屋と取引があるところは問屋を通す」
「従来から問屋に卸している製品は県外に持っていかない」
「独自に開発した商品のみ県外に持っていく」
「新しい商品だけ新しい販路に持っていく」
「産地の問屋で扱ってもらっている商品を、そのまま産地外に持っていくことはしない」
 ことを徹底しています。
 販路を県外にも求めた結果、問屋経由の販売量はあまり変化がなく一定であるものの、新規ルートでの売上の比率は95%を超えるまでになっています。

 能作は、次の4つの点において、中小企業のロールモデルにふさわしいといえます。

・創業から培ってきた高い技術力がある
・高い技術力を使って、自社商品を開発している
・従来の販路(問屋)との関係を維持しつつ、県外にも新しい販路を構築している
・海外にも目を向け、グローバルな展開をしている

 財務体質を強化して「潰れない会社」「赤字にならない会社」をつくるには、「本業で利益を出す」ことを前提に、
・「自社ブランド品(あるいは、自社サービス)を開発する(開発できるだけの技術力を身につける)」
・「既存の流通ルートはそのまま残して、それとは別に、自社のセルフチャネル(新しいチャネル)で自社ブランド品を流通させる」
 ための努力を続けることです。

 下請け、孫請け企業は、簡単にいうと、大企業に自社の売上と利益をコントロールされている状態です。

 そこから一歩踏み出して、自社で付加価値の高い商品をつくって、自社で売る。自社で、売上と利益をコントロールできるように、ビジネスモデルを変えていく必要があります。

 私は能作克治社長に会って、こうした経緯を聞いたことがあります。
 能作社長は、もともと大阪で新聞記者をされていました。
 それが「株式会社能作」先代社長のお嬢さんと結婚し、養子に入り、家業を継がれました。

 しかし結婚後、慣れない鋳物の現場で17年間働いて、やっと先代社長に認められ、その現場の仲間と働いた実績があったからこそ、社長になるまで秘めていた思い切った事業展開に社員がついてきてくれたのです。

 2017年4月には、新社屋を竣工。
 地域にたくさんの人々を呼び込むために、工場見学、鋳物体験やカフェ、ショップを併設する産業観光の拠点として整備。
 地域経済の活性化に大きな貢献をしています。
 現在では国内外から年間11万人が現地を訪れるといいます。
 ぜひ一度、工場見学されるようお勧めします。