倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

社員の雇用を犠牲にするのは、
「経営の失敗」

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 1972年、私が28歳のとき、日本電子(当時、日本レーザーの親会社)の労組執行委員長に就任しました。
 日本電子の経営の再建・合理化が本格化したのは、1974年1月からです。
 経営合理化案の骨子は、次の3つです。

1.別会社の設立
「事業を分離する」ためと、「人員を削減する」ために、別会社を一気に5社、設立しました。親会社の出資比率はいずれも過半数に満たず、出向・移籍した社員が出資する方式です。

 私自身も2社の会社に、それぞれ20万円、10万円を出資していました。
 当時の給与から見れば大金でしたが、労働組合幹部としても本社の経営合理化に取り組む以上は、出資をためらってはいられません(10万円を出資した会社は、その後、経営破綻に追い込まれ、出資金は戻ってきませんでした)。

 この手法により、150人ほどが本社から削減されましたが、別会社の将来は、過酷なものでした。
 単に「人減らし」のために子会社を設立しても、成功するはずはありません。何のために実行するのかがあいまいな合理化策は、必ず失敗します。

2.工場の閉鎖売却と1000名の人員整理
 1974年8月に、「250人の希望退職者」を募集したものの、応募者数は167人と目標を大幅に下回る結果となりました。

 このためメインバンクは、経営再建経験のある銀行の元取締役を再建の指南役に送り込み、1974年12月に、さらに600人の希望退職者の募集が発表されたのです。

 このとき、三鷹工場を閉鎖売却する他、レーザー、コンピュータ、半導体、電子ビーム録画装置、医用電子機器、教育産業等の新規事業からすべて撤退する抜本的再建案が示され、新規事業に関わってきた社員は、「事実上の指名解雇」となりました。

 最終的な応募者数は715人。1年間で全正社員のほぼ3分の1の「1000人以上」が会社を去ったのです。

3.経営陣の退陣
 社員の雇用を犠牲にすることは、「経営の失敗」です。
 経営陣には、経営責任があります。

 組合としても経営責任を追及。メインバンクからも、「取締役は半分以上が退職金もなく退任」「専務以上のトップは個人資産の提供」を求められました。

 具体的には、持ち株の4分の3から3分の2を無償で提供、当時の市場の株価(300円)より若干安い価格(250円)でグループ企業に買い取ってもらったことで、決算に表れない莫大な含み損の処理もできました。

 その後のバブル崩壊後に多くの日本の企業がリストラを行いましたが、ここまで厳しい経営責任を追及された例はほとんどありません。