倒産寸前から、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」、25年連続黒字!?
今から25年前の1993年3月。メインバンクからも見放された「倒産寸前の会社」があった。
その名は株式会社日本レーザー。1968年創立、東京・西早稲田にある、総勢65名の小さな会社だ。
25年前、火中の栗を拾わされた、近藤宣之・新社長を待っていたのは、「不良債権」「不良在庫」「不良設備」「不良人材」の「4つの不良」がはびこる《過酷な現場》だった。
近藤が社長就任の挨拶をすると、社員みんながそっぽを向いた。
「どうせ、すぐ辞めるんだろう……」
そんな状況を「一寸先は闇しかなかった」と近藤は振り返る。
しかし、この後、さらに「25の修羅場」が待っていた!
◎生後まもなく、双子の息子が急死
◎41歳で胃潰瘍、42歳で十二指腸潰瘍、47歳で大腸ガン、その後嗅覚喪失
◎腹心のナンバー2(筆頭常務)の裏切りに遭い商権喪失。売上2割ダウン
◎親会社からの独立時に、妻に内緒で「6億円の個人保証」
◎どんなに頑張っていても、たった1円の円安で年間2000万円もコストアップ
◎ある日突然、海外メーカーから「メール一本」で契約打ち切り(その数、計28社)
それがどうだろう?
倒産寸前の25年前と比較し、直近では、売上「3倍」、自己資本比率「10倍」、純資産「28倍」。10年以上、離職率ほぼゼロ。しかも、第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」を皮切りに、経済産業省の「ダイバーシティ経営企業100選」「『おもてなし経営企業選』50社」「がんばる中小企業・小規模事業者300社」、厚生労働省の「キャリア支援企業表彰2015」厚生労働大臣表彰、東京商工会議所の第10回「勇気ある経営大賞」、第3回「ホワイト企業大賞」を受賞。新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」にも認められたという。
絶望しかない状況に、一体全体、何が起きたのだろうか?
「壮絶な修羅場のエピソードだけでなく、その修羅場をどう乗り切ったかの全ノウハウをすべて書き尽くした」という『倒産寸前から25の修羅場を乗り切った社長の全ノウハウ』が発売たちまち大反響!「25の修羅場」とは? 「全ノウハウ」って?

いざというときの「応援団」を
飲み会で増やす

近藤宣之(こんどう・のぶゆき)
株式会社日本レーザー代表取締役会長
1944年生まれ。債務超過に陥った子会社の日本レーザー社長に抜擢。就任1年目から黒字化、以降25年連続黒字、10年以上離職率ほぼゼロに導く。役員、社員含めて総人員は65名、年商40億円で女性管理職が3割。2007年、日本初の「MEBO」で親会社から独立。2017年、新宿税務署管内2万数千社のうち109社(およそ0.4%程度)の「優良申告法人」に認められた。日本経営合理化協会、松下幸之助経営塾、ダイヤモンド経営塾、慶應義塾大学ビジネス・スクールなどで年60回講演。第1回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の「中小企業庁長官賞」、第3回「ホワイト企業大賞」、第10回「勇気ある経営大賞」など受賞多数。「人を大切にする経営学会」の副会長も務める。著書に、ロングセラーとなっている『ありえないレベルで人を大切にしたら23年連続黒字になった仕組み』などがある。
【日本レーザーHP】
http://www.japanlaser.co.jp/
【夢と志の経営】
http://info.japanlaser.co.jp/

 経営者(上司)は、時に「自腹」を切ってでも、社員との懇親を図ることが大切です。

 日本電子に入社して4年目に、労働組合の執行委員長に推され、労使関係に携わることになりました。

入社当時、社内には労働組合が2つあって、その対立も過激さを増す中で、私が片方の執行委員長に担がれたのです。

 組合の活動費(接待交際費)は潤沢にあるわけではなかったので、組合員との飲み会は私の自腹、持ち出しでした。

 39歳のとき、労働組合の委員長を退任し、課長職(経営管理課長)に就くことになりました。

普通であれば、もっと若くして課長になっていたと思いますが、組合活動に従事した時期が長く、同期よりも職責上の遅れを取っていました。

 課長としてのリーダーシップを発揮するには、「現場を知ること」「部下を知ること」が不可欠。

そこで私は、部下を連れてお酒を飲んだり食事をしたりしながら、積極的にコミュニケーションを取りました。

 食事代(飲み代)は、すべて自腹。平均して毎月5万~6万円、自腹を切っていました。

 これは「修羅場」と呼ぶほど、大げさなことではありません。
しかし、少ない給料の中から毎月、5万~6万円も飲み代を払うわけですから、それなりの負担でした。

 けれど、飲み代を惜しいと思ったことは一度もありません。
私にとって、飲み会は3つの点で有意義なものだったからです。

1.私自身の成長につながる
 入社以来、多くの時間を労働組合に割いてきた私にとって、現場の声を知ることは「私自身の教育」でもありました。
飲み代は、社員との懇親を図るための「福利厚生費」であると同時に、私自身が成長するための「社員教育費」でもあったわけです。

2.社員の本音が聞ける
 飲み会は、社員の本音が聞ける数少ない場です。
普段はなかなか話せないことでも、酒席のリラックスした雰囲気の中なら、話せることがあります。

 私の場合は、「社員から同じ話が2度出てくるようになったら、潮時」だと思っていましたから、同じ話が繰り返されたらその時点で「今日はおひらきにしよう」と切り上げるようにしていました。

 お酒を楽しむだけの飲み会ならそのまま続けてもいいのでしょうが、「社員の声を知る」「現場の声を知る」ための飲み会であれば、それ以上続けても収穫はないので、切り上げたほうがいい。
私の経験上、目安はせいぜい「3時間」です。
それ以上長く飲んでも、建設的な会話は生まれません。

3.応援団を増やせる
 社員と深い交流ができるようになるため、信頼関係が生まれます。
飲み会で本音を語り合ったメンバーとはその後も良好な関係が続き、「お互いに協力し合う」ことができたと思います。

 私は、対人対応能力とは、「自分を応援してくれる人の数に比例する」と考えています。
 仕事で成果を挙げるには、自分を取り巻く人たちの協力が欠かせません。
困ったことがあったとき、どれだけの人が手を差し伸べてくれるか。その人数が多いほど、高い成果を挙げることができます。

 それから1年もしないで突然のアメリカ赴任になりましたが、部下の社員は労組の執行委員長とは違う私の顔を見たと思います。