「フォロワーシップのあるリーダー」こそが本物である
あるいは、こう言うべきかもしれません。参謀とは、「フォロワーシップのあるリーダーである」と。
なぜなら、参謀はときに、上司の指示・命令に「従わない」という判断をしなければならない局面があるからです。上司の指示・命令が「原理原則」に反していると判断したときには、それに抗い、「原理原則」を外さない実行可能な対案を提示、採用されるようにするのが参謀の真骨頂です。
であれば、参謀の本質は「フォロワー」であることにあるのではなく、「リーダーをサポートする役割」という立ち位置を堅持しつつも、上司とは別個の「リーダーシップ」を発揮すべき存在ということになるはずです。
だからこそ、私は、「リーダータイプ」「参謀タイプ」ともに、リーダーシップが求められるという意味で、どちらも本質的に同じであると結論づけたいのです。
こう言ってもいいかもしれません。
優れた参謀こそが、優れたリーダーへと成長できるのだ、と。
なぜなら、「フォロワーシップに欠けたリーダー」は、リーダーとして十分に機能し得ないと思うからです。
リーダーシップを論じた自著『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）のなかで、私はこう書きました。
「リーダーシップとは、相手を無理やり動かすことではない。そんなことをしても反発を食らうだけ。それよりも、魅力的なゴールを示して、メンバーの共感を呼ぶことが重要。そして、メンバー一人ひとりの主体性を尊重することで、チームが自然に動き出す状況をつくる。こうして結果を生み出していくことこそがリーダーシップ。そのためには、相手の気持ちを思いやる『繊細さ』こそが武器になるのだ」
ここで私が言いたかったのは、メンバー一人ひとりが主体性を発揮することによって、その能力を最大限に「機能」できるようにすることこそが、リーダーの仕事だということです。
そのためには、人事権を振りかざして、メンバーを無理やり動かすのではなく、参謀が上司を「機能」させるためにフォロワーシップを発揮するのと同じ感覚で、リーダーがメンバー一人ひとりを「機能」させるためにフォロワーシップを発揮すべきなのです。
つまり、本物のリーダーとは、単なる「リーダー」ではなく、ましてや、人を無理やり動かす「剛腕型リーダー」ではなく、「フォロワーシップのあるリーダー」だと言えます。その意味で、参謀は「本物のリーダー」になるための登竜門なのだと思うのです。
ちなみに、「あの人は、参謀としては有能だったが、組織を動かすリーダーとしては失格だった」といったことがよく言われますが、私は、真相は違うのではないかと思います。実際には「真の参謀」ではなかったから、「リーダー」としても機能しなかったのではないかと思うのです。
ただし、リーダーシップを発揮しようと「気負う」必要はありません。
それよりも、肩の力を抜いて、「こうなればいいな」「こんなことができたらいいな」という「理想」を思い描き、それを実現すべくみんなと力を合わせることです。そして、自分が「正しい」と思えないことには、「NO」と言う。そんな、人として当たり前のことを淡々とやり続ければ、そこには自然とリーダーシップが生まれているのです。
『参謀の思考法』が、そんな生き方をしていくうえでの参考書になれば幸いです。そして、たくさんの優れた「参謀」が生まれることで、多くの会社が活性化するとともに、豊かで楽しい人生を送る人が増えることを、心から祈っています。
荒川詔四（あらかわ・しょうし）世界最大のタイヤメーカー株式会社ブリヂストン元代表取締役社長
1944年山形県生まれ。東京外国語大学外国語学部インドシナ語学科卒業後、ブリヂストンタイヤ（のちにブリヂストン）入社。タイ、中近東、中国、ヨーロッパなどでキャリアを積むなど、海外事業に多大な貢献をする。40代で現場の課長職についていたころ、突如、社長直属の秘書課長を拝命。アメリカの国民的企業ファイアストンの買収・経営統合を進める社長の「参謀役」として、その実務を全面的にサポートする。その後、タイ現地法人社長、ヨーロッパ現地法人社長、本社副社長などを経て、同社がフランスのミシュランを抜いて世界トップの地位を奪還した翌年、2006年に本社社長に就任。世界約14万人の従業員を率い、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災などの危機をくぐりぬけ、世界ナンバーワン企業としての基盤を築く。2012年3月に会長就任。2013年3月に相談役に退いた。キリンホールディングス株式会社社外取締役、日本経済新聞社社外監査役などを歴任。著書に『優れたリーダーはみな小心者である。』（ダイヤモンド社）がある。
