単なる「優秀な部下」にとどまるか、「参謀」として認められるかーー。これは、ビジネスパーソンのキャリアを大きく分けるポイントです。では、トップが「参謀」として評価する基準は何なのか? それを、世界No.1企業であるブリヂストン元CEOの荒川詔四氏にまとめていただいたのが、『参謀の思考法』(ダイヤモンド社)。ご自身が40代で社長の参謀役を務めたほか、タイ法人、ヨーロッパ法人、そして本社CEOとして参謀を求めた経験を踏まえた、超実践的な「参謀論」です。本連載では、同書の内容を抜粋しながら紹介してまいります。
参謀の思考法
第25回
「剛腕」を振るうリーダーが“ニセ者”である理由
第24回
「上昇志向」で頑張る人が危なっかしいワケ
第23回
会社で“ヤバい立場”に陥らないために、絶対にやっておくべきこと
第22回
“できる人”は「人間関係は悪いのが普通」と達観している
第21回
「コンサルタントに潰される会社」と「コンサルタントを活かす会社」の違い
第20回
制約を外すのではなく、制約を明確にするから、「自由な思考」が生まれる
第19回
賢い人とは、「頭の回転」の速い人ではなく、ブレない「思考の軸」を鍛えた人である。
第18回
信頼できるのは「従順な部下」ではなく、腹落ちするまで質問する「面倒臭い部下」である。
第17回
一流CEOが「優れた経営参謀に育つのは、仲間と楽しく仕事できる人」と断言する理由
第16回
一流CEOが「参謀」に求めたのは、全体最適を図るための「調整力」ではなく、全体最適を実現する「創造力」である。
第15回
本当に優秀な「本社スタッフ」は、自分が「1円」も稼いでないことを知っている
第14回
一流CEOが実体験から学んだ、「風通しの悪い組織」を生み出す“魔物”の正体
第13回
「論破力」の高い人が、あまり評価されない理由
第12回
一流CEOが、「理論家」をあまり信用しないと言う理由
第11回
一流CEOが実践してきた読書の効用を最大化する「思考法」とは?
第10回
「上司に好かれようとする」のが100%ムダな努力である理由
第9回
「2級の参謀」と「1級の参謀」を分けるのは、職場で「ちょっと」と声がかかるかどうかの違い
第8回
自分の「有能さ」をアピールしたがる人の末路
第7回
実力派CEOが、「従順な部下」を「参謀」として抜擢しない“深い理由”
第6回
一流のCEOが、「知性のある人にしか“かばん持ち”は務まらない」と断言する理由