今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。
10月16日、横浜・桜木町にオープンした次世代店舗「＃ワークマン女子」1号店には、3時間の入店待ち行列ができたという。
そんなワークマンは「しない会社」だ。
◎社員のストレスになることはしない
残業しない。仕事の期限を設けない。ノルマと短期目標を設定しない。
◎ワークマンらしくないことはしない
他社と競争しない。値引をしない。デザインを変えない。顧客管理をしない。取引先を変えない。加盟店は、対面販売をしない、閉店後にレジを締めない、ノルマもない。
◎価値を生まない無駄なことはしない
社内行事をしない。会議を極力しない。経営幹部は極力出社しない。幹部は思いつきでアイデアを口にしない。目標を定め、ノルマを決め、期限までにやりきるといった多くの企業がやっていることは一切しない。とりわけ「頑張る」はしないどころか、禁止だ。
それでも業績は、10期連続最高益を更新中だ。
2020年3月期は、チェーン全店売上（ワークマンとワークマンプラス）が1220億円（前年同期比31.2％増）。営業利益192億円（同41.7％増）、経常利益207億円（同40％増）、純利益134億円（同36.3％増）となった。
なぜ、コロナ禍でも業績が伸び続けているのか。
「データ活用ゼロ」だったワークマンが、どうやって自分の頭で考える社員を育てたのか。
このたびワークマン急成長の仕掛け人である土屋哲雄専務が、Amazonに負けない戦略など4000億円の空白市場を切り拓いた秘密を語り尽くした初の著書『ワークマン式「しない経営」』が、10月21日の発売前から話題になっている。
なぜ、「しない経営」が最強なのか？
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
今回、ワークマンの土屋哲雄専務と早稲田大学大学院・ビジネススクールの入山章栄教授が初めて本書で対談。両者は何を語ったのか。
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ベンダー、加盟店、顧客との
「善意型」サプライチェーン
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。
入山 ワークマンはベンダーや加盟店との関係が特殊だと聞いています。
土屋 国内ベンダーには当社の需要予測データを渡し、ベンダーが納品量を決めます。それをワークマンが全量買い取ります。
入山 全量買取？ ウォルマートは売る瞬間までベンダー持ちですよ。
土屋 それではサプライチェーン全体のコストが上がってしまいます。
ベンダーの中にはペナルティを恐れて在庫を3、4倍持つところもあります。無駄ですし、どこかで価格に転嫁されています。
入山 そういう考え方ですか。
土屋 国内ベンダーとは、40年間つき合っています。つき合いが長いので、当社のことを当社の社員以上によく知っています。
さらにベンダーは需要予測データを真剣に見て考えてくれます。
当社は納品量が多くても少なくても怒ったりしません。ペナルティもありません。
入山 それってワークマンがリスクを取っているということですね。しかも、値引もない。
土屋 値引はありません。余ったら翌年に持ち越して定価で売ります。
季節製品のキャリーコスト（翌期までの保管費用のこと）は10％なので、それがリスクです。うちがサプライチェーンの中心にいますから、うちがリスクを取ったほうがいい。これを「善意型」サプライチェーンと呼んでいます。
