「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付（ファッション編）」で「横綱」にランクインした。急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が発売たちまち4刷。各メディアで話題沸騰の書となっている。
このたび土屋氏とベストセラー『戦略「脳」を鍛える』の著者でボストン コンサルティング グループ（BCG）シニア・アドバイザーの御立尚資氏が初対談（全10回）の9回目。
一体どんな話が繰り広げられたのだろうか（土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら）。
（構成・橋本淳司）
Photo: Adobe Stock
未来を正しく予測するのは不可能だが、
未来を決める要素はすでにある
御立尚資（みたち・たかし）ボストン コンサルティング グループ シニア・アドバイザー
京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学より経営学修士（MBA with High Distinction, Baker Scholar）を取得。日本航空株式会社を経て、1993年BCG入社。2005年から2015年まで日本代表、2006年から2013年までBCGグローバル経営会議メンバーを務める。BCGでの現職の他、楽天株式会社、DMG森精機株式会社、東京海上ホールディングス株式会社、ユニ・チャーム株式会社などでの社外取締役、ドナルド・マクドナルド・ハウス・チャリティーズ・ジャパン専務理事、大原美術館理事、京都大学経営管理大学院にて特別教授なども務めている。経済同友会副代表幹事（2013-2016）。著書に、『戦略「脳」を鍛える～BCG流戦略発想の技術』（東洋経済新報社）、『経営思考の「補助線」』『変化の時代、変わる力』（以上、日本経済新聞出版社）、『ビジネスゲームセオリー：経営戦略をゲーム理論で考える』（共著、日本評論社）、『ジオエコノミクスの世紀 Gゼロ後の日本が生き残る道』（共著、日本経済新聞出版社）、『「ミライの兆し」の見つけ方』（日経BP）などがある。
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。
土屋哲雄（以下、土屋）：御立さんは『「ミライの兆し」の見つけ方』という書籍を書かれていますが、「先を読む」うえで重要なポイントは何だと思いますか。
御立尚資（以下、御立）：1つは、先を読むには過去を見ないといけません。ドラッカーは「未来のことは予測できないけれども、すでに起こってしまった未来を探せ」と言っています。
未来を正しく予測するのは不可能ですが、未来を決める要素はすでに存在しています。
未来に備えるためには、すでに起こっている状況とその帰結を正しく認識しておかなければならない。自分なりのモデルがあれば「兆し」はいろいろ見えてくるでしょう。
私がモデルをつくるときに心がけているのは、異なった領域の専門家をできるだけ統合したモデルにすることです。
土屋：どんな専門家ですか。
御立：経済学、社会学、歴史学、政治学といった人文科学。コンピュータサイエンス、医学・生理学、マテリアルサイエンスといった自然科学と工業分野。近代以降、分化しながら専門性を高めてきた分野を越境して、モノを見ていかなければならないのではないかと思っています。
土屋：なるほど。
御立：もう1つ大切だと思っているのは、「兆し」を探すだけではなく、そこから何か具体的な行動を起こしていくには、時間の使い方が重要だろうということです。
前回、土屋さんが、「ワークマンシューズ」や「ワークマンレイン」というコンセプトを思いつきながら、「あえて実行しない」決断をされているのは重要なことだと思います。
土屋：今はWORKMAN Plusと＃ワークマン女子で手一杯。実行に移したら社員が疲弊してしまいます。
御立：でも、多くの企業はそうした判断ができず、場合によってはブラック企業として訴えられ、評判を落とすことになるかもしれません。
土屋さんは、ある程度長い時間軸でゴールを見据えながら、それまでに起こりうる出来事を予測し、無駄を徹底的に省いて資金をためたり、エクセルの教育を行って人材を育成したりしながら実行に移していきます。複数の視点、複数の時間軸をもっていますよね。
土屋：私はあるゴールからバックキャスティングで考えることがあります。
たとえば、社員全員がデータを活用し、経営に参画できる仕組みをつくろうと考えたときは、
・社員を教育して、企業文化や仕事のやり方が変わるのは5年後
・ディストリビューション・センターの新設は5年後
・情報システムは構想1年、構築1年で導入は2年後
・情報システムの導入前に、一日も早く社員教育が必要
と5年後の変革をイメージし、2年後までに何をやるか、今何をやるかと考えました。
