今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。横浜・桜木町にオープンした次世代店舗「#ワークマン女子」1号店には、3時間の入店待ち行列ができた。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付(ファッション編)」で「横綱」にランクインした。そんなワークマンは「しない会社」だ。
◎社員のストレスになることはしない
◎ワークマンらしくないことはしない
◎価値を生まない無駄なことはしない
とりわけ「頑張る」はしないどころか禁止だ。それでも業績は、10期連続最高益を更新中。
「データ活用ゼロ」だったワークマンが、どうやって自分の頭で考える社員を育てたのか。
ワークマン急成長の仕掛け人である土屋哲雄専務が、Amazonに負けない戦略など4000億円の空白市場を切り拓いた秘密を語り尽くした初の著書『ワークマン式「しない経営」』が話題沸騰。10/26と12/7に日経新聞にも掲載された。なぜ、「しない経営」が最強なのか?
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた。

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競争相手のいる市場には行かない

土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。

 私はしばらくワークマンを観察することにした。
 この観察によって個人向け作業服というブルーオーシャンを悠々と泳ぐ魚に、成長の限界が迫っていることがわかるのだが、それはもう少し先でお話しする。

 私はこれまで多くのビジネスに携わってきたので、企業がどんな戦い方をしているのか、どのように競争相手に対して優位性をつくりあげているのかを分析するのが習慣になっていた。なにしろ還暦直前でワークマンに入社した新参者だ。勉強することは山ほどある。

 現場に行って何人もの社員に話を聞き、加盟店を回り、店長にもじっくり話を聞いた。

 最初に、どんな市場で、誰を相手にしてきたのかを考えた。
 マーケティングであれ、新規事業展開であれ、市場を細分化し、どこをターゲットとするかという選択は、重要な戦略的意思決定になる。

 最初に思ったのは、ワークマンは「しない会社」だということだ。

 経営戦略の古典として名高い『新訂 競争の戦略』(土岐坤・中辻萬治・服部照夫訳、ダイヤモンド社、1995年)で「ファイブフォース分析」を提唱したマイケル・E・ポーターは、「戦略とは捨てること」と言った。

 経営資源には限りがあるため、何かを選んだら何かを捨てなくてはならない。

 私は「ファイブフォース」でワークマンの強みを客観的に分析した。

1 作業服市場に業界外からの新規参入の脅威はほとんどない
2 作業服の買い手の交渉力は個人なので法人ほど強くない
3 作業服の代替品の脅威はほとんどない
4 作業服の供給者(売り手)の交渉力はワークマンに比べて強くない
5 作業服市場では個人向け製品の競争がほとんどない

 このように「ファイブフォース」をすべて満たす企業はまれだ。とりわけ業界内の競争がほとんどないことに驚いた。

 天下のトヨタでもユニクロでも世界的には強い競争相手がいる。トヨタにはフォルクスワーゲン、ゼネラルモーターズなどから、テスラや中国の上海蔚ウェイライ来汽車(NIO)などの新規参入もある。ユニクロには、インディテックス(ZARA)やH&Mがいる。しかし、ワークマンは競争相手のいない市場にいた。

 市場での戦い方は大きく2つある。
 市場を広くとらえて浅く進むか、市場を狭くとらえて深く進むかだ。

 ワークマンは後者だ。作業服の市場規模は約4600億円。内訳は法人相手が6割、個人相手が4割と、規模だけを見れば法人のほうが大きい。

 しかし、大きな市場には競争相手も多い。そこへあえて行かないのがワークマンだ。

「舌切り雀(すずめ)」のお爺さんは土産に出された大小2つのつづらの小さいほうを選んだが、ワークマンも最初から大きい市場を「捨て」て、個人向けにフォーカスした。

 なぜか。
 たしかに大企業と契約できれば、一つの工場でも数千人分の作業着の販売が継続的に期待でき、おいしい商売に思える。だがよく考えると、アポ取りして商談を重ね、見積もりを出し、交渉で値引も必要になるだろう。成約後も社員一人ひとりの体格に応じた作業服の調達と在庫管理も必要だ。日常業務を想像すると「追加」で1着注文が入り、1着届けるという毎日。人手も時間もかかる。

 そういう仕事はすべて「しない」と考えるのがワークマンだ。

「製品がよければお客様は自然にくる」
「お客様が自然にこないような製品は出さない」

 そうした考えで大きな市場を捨て、小さな市場で高いシェアを取る。作業服の法人需要を捨て、個人向けの店売りに特化する。はなから競争しないと決め、絶対に勝てるポジション取りをした。

 業界を見渡すと、法人向けには大手販売業者が複数いるが、個人向け店舗は零細業者が多く、ワークマンの独擅せん場だ。社内には法人営業部員が3人だけいるが、これは大手法人客の情報収集がおもな仕事だ。そこで勝負する気はそもそもない。