「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。12/28「日経MJ」では「2020ヒット商品番付(ファッション編)」で「横綱」にランクインした。急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が発売たちまち4刷。各メディアで話題沸騰の書となっている。
このたび土屋氏とベストセラー『戦略「脳」を鍛える』の著者でボストン コンサルティング グループ(BCG)シニア・アドバイザーの御立尚資氏が初対談(全10回)の8回目。
一体どんな話が繰り広げられたのだろうか(土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら)。
(構成・橋本淳司)

Photo: Adobe Stock

未来を変えるために、
いま何を始めたらいい?

御立尚資(みたち・たかし)
ボストン コンサルティング グループ シニア・アドバイザー
京都大学文学部米文学科卒。ハーバード大学より経営学修士(MBA with High Distinction, Baker Scholar)を取得。日本航空株式会社を経て、1993年BCG入社。2005年から2015年まで日本代表、2006年から2013年までBCGグローバル経営会議メンバーを務める。BCGでの現職の他、楽天株式会社、DMG森精機株式会社、東京海上ホールディングス株式会社、ユニ・チャーム株式会社などでの社外取締役、ドナルド・マクドナルド・ハウス・チャリティーズ・ジャパン専務理事、大原美術館理事、京都大学経営管理大学院にて特別教授なども務めている。経済同友会副代表幹事(2013-2016)。著書に、『戦略「脳」を鍛える~BCG流戦略発想の技術』(東洋経済新報社)、『経営思考の「補助線」』『変化の時代、変わる力』(以上、日本経済新聞出版社)、『ビジネスゲームセオリー:経営戦略をゲーム理論で考える』(共著、日本評論社)、『ジオエコノミクスの世紀 Gゼロ後の日本が生き残る道』(共著、日本経済新聞出版社)、『「ミライの兆し」の見つけ方』(日経BP)などがある。
土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。

御立尚資(以下、御立):10年、20年先を考えることを、意外とみなさんやっていません。
将来予測の書籍やレポートは読んでも、「正しいかどうかわからない」と経営計画は別に考える人もいます。でも、土屋さんは先読みをしながら新業態への進出を着実に実行してきました。今回は、土屋さんの先読みに関する考え方を教えてください。

土屋哲雄(以下、土屋):私はもともとCIO(最高情報責任者)として入社しました。
私の仕事は、将来の企業戦略、ブランディング、情報発信などですが、ひと言でいえば、会社の将来を見る役員です。情報システム構築や社内での情報教育の定着には10年、20年という長い年月がかかります。自然と先のことを考えるようになりました。

御立:自然と視座が高くなりますね。

土屋:遠くを見るとよくないものも見えます。私が見たのはワークマンの限界でした。私が入社したときの出店ペースだと、2025年に1000店舗、売上1000億円が限界でした。そうした未来を変えるために、いま何を始めたらいいかと考えたのです。

御立:私も本質的には未来はつくるものだと思っています。時代が大きく変わるときには、強い「思い」をもった人たちが、未来をつくっていくものであって、未来のほうが決定論的にやってくるわけではありません。

土屋:そうですね。先を読むのではなく、先を読んで今何をするかを考えることが重要です。

御立:一方で、ワークマンのCIOになる前は、どのくらいの時間軸をもって仕事をしていましたか。

土屋:商社時代は四半期利益ばかり追いかけていました。いかに儲け、いかに早く撤退するか。そんなことばかりやっていました。
ワークマンに入社して驚いたのは、社員が地道なオペレーションを徹底的にやっていたことです。そこが新鮮で社員を心から尊敬しました。ワークマンについて学んでいるうちに自分の中の時間の流れが変わった気がします。

御立:ほう。

土屋:ジャングルファイター時代はなんでもすぐに実行に移さなければ気がすまなかったのですが、時間の流れにまかせることを覚えました。
たとえば、エクセル経営を始めたとき、反対する役員がいました。データマインドと改革精神をもたない人です。もともとワークマンには在庫管理データなどデータそのものがなかったですし、加盟店との交渉もデータよりコミュニケーションを重視していました。こうしたやり方がよいと思っていた人は、当初、エクセル経営に反対したわけです。

御立:時間の流れにまかせるとはどういうことですか。

土屋:以前なら反対者たちを人事異動したかもしれませんが、役員が退任するまで8年間待ちました。現在の役員はエクセル経営にはもちろん賛成ですが、理解度も深いです。8年前に強引にエクセル経営賛成派を集めるより、8年を経ていろいろな学びと経験をもった人が役員になった現在のほうが会社にとってよかったと思います。

御立:よくそんなに待てましたね。

土屋:入社後の「何もしない2年間」がありましたから。

御立:その2年間に、複数の時間軸が入ったということでしょうか。今日の飯も大事、明日の飯も大事。でも10年、20年先も大事。いろいろな時間軸をうまく使い分けておられる。

土屋:そこまで整理されてはいませんが、考えているのは確かです。正直、将来予測は難しい。変化のスピードが速いし、地政学的・自然災害的リスク、新型コロナなど読めないリスクは満載です。そうした中で5年後を予測するのは困難なので、企業の一部には「中期経営計画はつくっても仕方がない」という声もあります。

御立:私は、未来は予測できないけれど、おおまかに読める潮流はあると考えています。
量子コンピューティングの実用化で、ある種の問題が信じがたい速さで解けるようになる時期は、幅はあるものの専門家なら予想可能です。

土屋:そうなんです。だから予測がぴったり当たるか、当たらないかはさほど重要ではなくて、複数の可能性をリストアップし、何に注目すれば将来が明確になるかを考え、変化に対応する準備をします。

御立:そうすると、何年先を見るかということが重要になりますね。土屋さんは、中国でジョイントベンチャーをやられた経験があるそうですが、中国のトップは時間軸がとても長いじゃないですか。

土屋:そうですね。

御立:耐えに耐えて百年後に世界一になると本気に思っています。百年とまではいかなくても長めの時間軸を日本企業にももってほしい。

土屋:日本企業は中長期でものを考えるといわれますが、中国企業のほうが中長期でものを考えています。当社の取引先の中国企業は、うちが40年間サプライヤー変えないとわかったら、注文書を出す前に1、2ヵ月分つくりだめをしていました。私が現地に行ったとき、倉庫の2階にストックを見つけ、これは転売ではないかと思いました。でも私の見解のほうが浅かったのです。