今、最も注目を集める急成長企業ワークマン。「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、“頑張らない経営”で10期連続最高益。「＃ワークマン女子」も大人気で、3/19には都内初となる東京ソラマチ店もオープン。国内店舗数ではユニクロを抜き、「日経MJ」では「2020ヒット商品番付（ファッション編）」で「横綱」にランクイン。4/9には「ガイアの夜明け」（テレビ東京系）で大きく特集された。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』がたちまち4刷。
「『ユニクロ』にも『しまむら』にもない勝ちパターンを発見した」（早大・内田和成教授）
「ワークマンの戦略は世紀の傑作。これほどしびれる戦略はない」（一橋大・楠木建教授）
「縄文×弥生のイノベーションは実に読みごたえがある」（BCGシニアアドバイザー・御立尚資氏）
「めちゃめちゃ面白い！ 頑張らないワークマンは驚異の脱力系企業だ」（早大・入山章栄教授）
など経営学の論客が次々絶賛。10/26、12/7、2/1に日経新聞に掲載された。
なぜ、「しない経営」が最強なのか？
スタープレーヤーを不要とする「100年の競争優位を築く経営」とは何か。
ワークマン急成長の仕掛け人、土屋哲雄専務が初めて口を開いた（土屋哲雄の本邦初公開動画シリーズはこちら）。（構成・橋本淳司）
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会社を変えることは
「自分自身」を変えること
土屋哲雄（つちや・てつお）株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス（WORKMAN Plus）」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当（現任）に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。
ワークマンは作業服の製造販売を40年間にわたり地道にやってきた。
成功体験の積み重ねから事業ノウハウが構築され、さらに無駄なく標準化されていった。
新しい発想や自発性は不要になっていた。
上司には勘と経験が備わり、判断も正しかった。
製品や業界の知識は入社年齢に比例していた。
入社10年目の社員は、勤続30年の社員には逆立ちしても勝てない。若手は先輩の言うことを100％実行すれば何の問題もなかった。
そうすると自然にトップダウン型の組織になる。
部下は常に上司の顔色を見る。
忖度が会社の風土になる。
上司が飲みに行こうと言えば、ほとんどの部下が無理してついていく。
飲みの席でないと上司に意見が言えないとか、飲み会に行かないと仲間外れにされる。
そんなことも少なからずあった。
振り返ってみると、ワークマンにくるまでの私の仕事のやり方もトップダウン型だった。
ジャングル・ファイターだった私は、これまで自分一人で仕事をしてきたと言っても過言ではない。事業立ち上げをスピーディに行うには、一人でやったほうが効率がよかった。
また、事業を立ち上げるときにはアドレナリンが脳内にあふれて体も躍動したが、事業が運営段階に入ると、興味が薄れてきた。
自分の仕事は事業の立ち上げであって、運営は自分の仕事ではないと思っていた。
商社時代は人の仕事は引き継がないし、引継書も書いたことがなかった。ファイルをどっさり渡して「後はよろしく」という感じだった。
コンサルタント時代も自分が先頭に立ち、コンサルツールをつくり、営業まで行う。
一人前のコンサルタントを100人くらいまで養成した。でもそれだけでは会社は大きくならない。
浅く広く仕事をしていただけでなく、人に任せることなく、自分の勘と経験と行動に依存したことが、そこそこのビジネスしかできない所以だったのかもしれない。
会社を変えることは自分自身を変えることだったのだ。
