「高機能・低価格」という4000億円の空白市場を開拓し、10期連続最高益。ついに国内店舗数ではユニクロを抜いたワークマン。
急成長の仕掛け人・ワークマンの土屋哲雄専務の経営理論とノウハウがすべて詰め込まれた白熱の処女作『ワークマン式「しない経営」――4000億円の空白市場を切り拓いた秘密』が大きな話題となっている。
このたび、朝2時半起きの土屋専務と、競争戦略の第一人者である一橋大学ビジネススクールの楠木建教授が初対談。数々の企業を見続けてきた第一人者はワークマンをどう分析しているのか。しびれる戦略とは何だろうか(対談第1回はこちら)。(構成・橋本淳司)

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クリティカル・コアは
長期的な競争優位へとつながる要素

楠木 建(くすのき・けん)
一橋ビジネススクール教授
専攻は競争戦略。企業が持続的な競争優位を構築する論理について研究している。大学院での講義科目はStrategy。一橋大学大学院商学研究科修士課程修了。一橋大学商学部専任講師(1992)、同大学同学部助教授(1996)、ボッコーニ大学経営大学院(イタリア・ミラノ)客員教授、一橋大学大学院国際企業戦略研究科助教授(2000)を経て、2010年から現職。1964年東京都目黒区生まれ。著書として『逆・タイムマシン経営論』(2020、日経BP、杉浦泰との共著)、『「仕事ができる」とはどういうことか?』(2019、宝島社、山口周との共著)、『室内生活:スローで過剰な読書論』(2019、晶文社)、『すべては「好き嫌い」から始まる:仕事を自由にする思考法』(2019、文藝春秋)、『「好き嫌い」と才能』(2016、東洋経済新報社)、『好きなようにしてください:たった一つの「仕事」の原則』(2016、ダイヤモンド社)、『「好き嫌い」と経営』(2014、東洋経済新報社)、『戦略読書日記』(2013、プレジデント社)、『経営センスの論理』(2013、新潮新書)、『ストーリーとしての競争戦略:優れた戦略の条件』(2010、東洋経済新報社)、Dynamics of Knowledge, Corporate Systems and Innovation(2010,Springer,共著)、Management of Technology and Innovation in Japan(2006、Springer、共著)、Hitotsubashi on Knowledge Management(2004,Wiley、共著)、『ビジネス・アーキテクチャ』(2001、有斐閣、共著)、『知識とイノベーション』(2001、東洋経済新報社、共著)、Managing Industrial Knowledge(2001、Sage、共著)、Japanese Management in the Low Growth Era: Between External Shocks and Internal Evolution(1999、Spinger、共著)、Technology and Innovation in Japan: Policy and Management for the Twenty-First Century(1998、Routledge、共著)、Innovation in Japan(1997、Oxford University Press、共著)などがある。「楠木建の頭の中」というオンライン・コミュニティで、そのときどきに考えたことや書評を毎日発信している。
土屋哲雄(つちや・てつお)
株式会社ワークマン専務取締役
1952年生まれ。東京大学経済学部卒。三井物産入社後、海外留学を経て、三井物産デジタル社長に就任。企業内ベンチャーとして電子機器製品を開発し大ヒット。本社経営企画室次長、エレクトロニクス製品開発部長、上海広電三井物貿有限公司総経理、三井情報取締役など30年以上の商社勤務を経て2012年、ワークマンに入社。プロ顧客をターゲットとする作業服専門店に「エクセル経営」を持ち込んで社内改革。一般客向けに企画したアウトドアウェア新業態店「ワークマンプラス(WORKMAN Plus)」が大ヒットし、「マーケター・オブ・ザ・イヤー2019」大賞、会社として「2019年度ポーター賞」を受賞。2012年、ワークマン常務取締役。2019年6月、専務取締役経営企画部・開発本部・情報システム部・ロジスティクス部担当(現任)に就任。「ダイヤモンド経営塾」第八期講師。これまで明かされてこなかった「しない経営」と「エクセル経営」の両輪によりブルーオーシャン市場を頑張らずに切り拓く秘密を『ワークマン式「しない経営」』で初めて公開。本書が初の著書。「だから、この本。」でも5回のインタビューが掲載された。

土屋哲雄(以下、土屋) 先生の書かれた『ストーリーしての競争戦略』に出てくる「一見して非合理な点」というのが気になっています。

楠木建(以下、楠木) 競争優位の階層の最上位に位置するもので「クリティカル・コア」と言っています。クリティカル・コアは、一見して非合理であるがゆえに、競合他社がマネしたいとは思わない要素です。「マネしたくてもできない」のではなく、そもそも「マネしようとは思わない」というのがポイントです。

土屋 目立った必殺技とは対極に位置するものですか。

楠木 必殺技はすぐにマネされますが、クリティカル・コアは目立たなかったり、マネしようと思われなかったりするので、長期的な競争優位の源泉となります。

土屋 楠木先生は先ほどの本の中で、クリティカル・コアの例として、スターバックスを挙げておられた。
スターバックスのクリティカル・コアは、短期間のうちに数百店規模で展開しようとするなかで、フランチャイズを採用しないで、すべて直営店展開したことですね。
また、アマゾンは、ネット企業ならではの身軽さを捨て、倉庫や物流などのインフラ、在庫を抱える判断をした点です。
たしかに一見して非合理ですが、あとから戦略の全容がわかってくると、「なるほど!」と感心します。

楠木 「理解の事後性が高い」、そこにクリティカル・コアの特徴があります。

土屋 では、ワークマンには「一見して非合理な点」がありますか。

楠木 全部じゃないですか。

土屋:えっ、全部!

楠木 土屋さんが意外に感じるのは当たり前です。クリティカル・コアは「外から見て非合理」なのであって、戦略をつくっている当事者にとってはことごとく合理的なんです。

土屋 非合理なところは1つもないと思っていました。

ムダに見える
週6回配送に隠された意味

楠木 端からワークマンの戦略を見ると、不思議なことだらけだと思いますよ。
たとえば、なぜ加盟店への商品の配送を1日1便、週6回も行っているのか。これなんか一見するとヘンですね。

土屋 ワークマンのSKU(ストック・キーピング・ユニット/在庫管理を行うときの最小の単位)数は相当あります。
展開する商品は1700アイテム、9000SKU(ストック・キーピング・ユニット)です。
そのうちの7割はたまにしか売れない。それでも常時1つは棚に陳列している。
欠品させないため、店舗への夜間配送を1日1便、週6回行い、売れた商品は翌々日の閉店までに補充されます。

楠木 どう考えても、週6の発送ってやりすぎに思えます。一見して非合理なんです。
だから他の小売店はそんなことは絶対にやらないでしょう。

土屋 はい。

楠木 でも、土屋さんはこれを非合理だと思っていない。ここが重要なんです。
プロ客の心理を考えれば、そこまでして欠品を防ぐことが大切になる。ターゲット顧客がプロのお客さまであるということ、彼らがどういう状況でどのような理由に基づいて来店するのか、そうしたワークマンの商売に固有の文脈の中に置いてみて、初めて高頻度配送の意味や意義が見えてくる。

土屋 プロ客にとって作業用品は絶対に必要で、それが常時あるっていうのはとても大切なことです。

楠木 これは一例ですが、ワークマンの戦略にはクリティカル・コアがたくさん入っているのです。競合他社からすると非合理的な判断ですから、それを模倣しようという動きは出てこない。やがて打ち手が実はビジネスモデル全体として合理的であることが見えてきたときには、すでに強固な地位を固めている。今さらやる気にならない。これがワークマンの競争優位の持続性の中身だと思います。

土屋 それは気づかなかった(笑)。