「人が次々辞めていく…」「上司と部下に信頼関係がない…」「メンバーのモチベーションが上がらない…」── チーム内のコミュニケーションに悩める人たちに話題となっているのが、北の達人コーポレーション（東証プライム上場）・木下勝寿社長の最新刊『チームX（エックス）──ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』だ。同書は、「20年に一冊の本」と会計士から評された『売上最小化、利益最大化の法則』、さらにニトリ・似鳥会長と食べチョク・秋元代表から「2022年に読んだおすすめ3選」に選抜された『時間最短化、成果最大化の法則』に続く木下社長シリーズの第３弾である。刊行直後には、神田昌典氏が「世界的にみても極上レベルのビジネス書」との絶賛コメントを寄せている。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」４度受賞、東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」第１位などを獲得してきた木下社長だが、その裏には「絶頂から奈落の底へ」そして「１年でチーム業績を13倍にしたV字回復」の知られざるドラマがあった。しかも、その立役者はZ世代のリーダーたち。 本稿では、そんな『チームX』が話題となっている木下社長に「リーダーたちのお悩み相談」をぶつけてみた。今回のテーマは「異性の部下」。セクハラやジェンダーの問題が注目されるいま、異性をマネジメントする際には、どんなことに気をつけるべきなのか？ その考え方を聞いてみた（構成／藤田 悠）。
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「男性だけ／女性だけ」のチームが機能しづらい理由
【リーダーからのお悩み相談】
任されているチームは、私以外の全員が女性メンバーです。
自分としてはそこそこうまくやれているつもりなのですが、隣の部署のベテラン男性マネジャーは、女性たちから嫌われていて大変そうです。
「いつか自分もあんなふうになったら…」と不安になります。
「女性部下への接し方」で気をつけるべきポイントはありますか？
私が経営する「北の達人コーポレーション」の幹部は、かなりの割合が女性ですし、社員構成比を見ても、6割以上が女性となっています。
拙著『チームX』で取り上げた変革チームは、どちらかというと男性メンバーが中心だったので、本をお読みいただいた方にはちょっと意外に感じられるかもしれません。
また、率直に言うと、私は「男性だけのチーム」よりも「男性と女性がいるチーム」のほうが圧倒的にやりやすいと感じます。
なぜかというと、「男性に向いている仕事・女性に向いている仕事」というのは、やはり傾向としてあるように思うからです。
たとえば「この件を◯◯さんに確認しておいて」と指示したとき、ほとんどの男性部下は「わかりました！」と言って確認メールを打ちはじめます。
しかし、多くの女性部下は、すぐさま内線をかけてその場で確認してくれたりする。
男性は本能的に他人との直接的なコミュニケーションを避ける傾向にあるので、電話ではなくメールを使いがちですが、女性は直接のコミニュケーションを好むので、早いのです。
男性ばかり・女性ばかりで集まると、どうしてもチーム全体の能力に「穴」が出てしまう。
逆に、性別の偏りがないほうが、全体としてチームは機能しやすくなります。
ですから、異性の部下ともうまくやれたほうが、マネジメントはうまくいきやすい。
それは間違いないかと思います。
「異性の部下とぶつかりがちな上司」の特徴
そうなると、どんなことに注意すべきなのかが気になりますよね。
異性の部下とぶつかってしまう上司には、一定の共通点があります。
どんなことかわかりますか？
それは「部下」というもののとらえ方です。
チーム内の部下を「自分のコピー」のように考えている上司は、異性の部下をマネジメントするときにつまずきます。
・上司＝組織ヒエラルキーのトップ
・部下＝上司である自分のコピー
そういう「部下」観を持っている人は、同性の部下とは比較的うまくやれるのですが、異性をマネジメントする立場になると、たちまちうまくいかなくなります。
たとえば、体育会系の男性上司が、自分と似たような体育会系の男子とはツーカーのやりとりができるのに、女性部下にはうまく指示が伝わらないといったケース。
もちろん、その逆のパターンもあります。
部下を「自分のコピー」だと思っていないか？
一方で、チームを単純な上司、部下ではなく「役割を持った人の集団」と捉えている上司のチームは多様性があればあるほどチーム力は高まります。
性別に限らず、チーム内にいろんな属性の人がいてくれるほうがいい。
野球で言えば、ファーストの守備しかできない強打者を9人集めても、チームとしては機能しません。
ファーストだけでなく、ピッチャー、キャッチャー、セカンドなど、いろんなポジションの人がいて、初めて強いチームができ上がります。
同性の部下としかうまくやれない上司は「自分のコピー」をつくろうとします。
これは、元・強打者のキャッチャーだったコーチが、長打力のあるキャッチャーばかりを育てようとしているのと同じ。
こんなバカげたことはありません。
まずは「自分のコピーをつくる」ような部下育成の発想を捨てましょう。
そうすれば、異性の部下との向き合い方も、おのずと変わってくるのではないかと思います。
（本稿は『チームX ── ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』の著者による特別投稿です）
『チームX』は、Z世代が上場企業をV字回復させた実話ストーリーを楽しみながら、 現場で使えるチーム変革ノウハウが同時に学べる画期的な一冊です。ぜひチェックしてみてください。
■木下勝寿さんへのインタビュー動画はこちら！
［著者］
木下勝寿（Katsuhisa Kinoshita）
株式会社北の達人コーポレーション（東証プライム上場）代表取締役社長／株式会社エフエム・ノースウエーブ取締役会長
神戸生まれ。大学在学中に学生企業を経験し、卒業後は株式会社リクルートで勤務。2002年、eコマース企業「株式会社北の達人コーポレーション」設立。独自のWEBマーケティングと管理会計による経営手法で東証プライム上場を成し遂げ、一代で時価総額1000億円企業に。フォーブス アジア「アジアの優良中小企業ベスト200」を4度受賞。東洋経済オンライン「市場が評価した経営者ランキング2019」1位。日本国より紺綬褒章8回受章。著書にベストセラーとなっている『売上最小化、利益最大化の法則』『時間最短化、成果最大化の法則』（以上、ダイヤモンド社）、『ファンダメンタルズ×テクニカル マーケティング』（実業之日本社）がある。
発売たちまち大重版！ 神田昌典氏大絶賛！ 新刊『チームX』のご紹介
『チームX――ストーリーで学ぶ１年で業績を13倍にしたチームのつくり方』
【もくじ】
プロローグ 私たちの身に起きていたこと
第1部 最悪期から復活までの道のり
PHASE 1 自力で飛べない鳥
PHASE 2 「チームX」の開始──試行錯誤期 ～KPI、教育の仕組み改革～
PHASE 3 「共通言語化」という壁──変革期 ～共通言語化、タスク管理改革～
PHASE 4 あと一工夫が生まれる風土──急上昇期 ～風土改革～
第2部 ダブルギネスへの挑戦──異次元の成長期
PHASE 5 偉業への挑戦
PHASE 6 変更に次ぐ変更
PHASE 7 エックスデー
PHASE 8 メッセージ
第3部 5つの「企業組織病」と5つの「Xポイント」
【企業組織病1】職務定義の刷り込み誤認
【企業組織病2】お手本依存症
【企業組織病3】職務の矮小化現象
【企業組織病4】数字万能病
【企業組織病5】フォーマット過信病
【チームXのポイント1】KPI
【チームXのポイント2】教育の仕組み
【チームXのポイント3】共通言語化
【チームXのポイント4】タスク管理
【チームXのポイント5】風土
おわりに
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