「どうしてこの部下は指示を理解してくれないんだろう…」「なんで、そんなワケわからないことをやってしまうんだ…」と日々頭を抱えるリーダーは多いだろう。しかし、部下は部下で「言ってることがよくわからない…」「指示があいまいなくせに、後でも文句を言ってくる…」と思っている。
なぜ、そんなことが起こるのか？ 端的に言えば、言語化力が足りないのだ。上司はもちろん、部下の側の言語化力の問題もある。『Deep Skill ディープ・スキル』ではこうしたビジネスシーンで起こりがちな「言語化問題」について、ゴルフの「フェアウェイ」「ラフ」「OB」を用いたコミュニケーションを提案している。自分自身の言語化力を向上させたい人はもちろん、周囲の言語化力不足に悩まされている人にもぜひお勧めしたいコミュニケーション術だ。（構成：イイダテツヤ）
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リーダーに必要な「言語化力」
ビジネスにおいて、言語化力はとても重要なスキルである。
特に経営者やマネジャーは、「自分のイメージを伝える」「指示を出す」「依頼をする」など言語化力が問われる場面が多い。
これが曖昧だと下の人たちは混乱するし、そもそも思い通りに仕事をしてくれない。
「どうして、指示通りにやってくれないんだ！」
「なんてできない部下なんだ…」
と腹を立てたり、嘆いたりしている人も多いはず。
しかし、本当にそうだろうか。部下側の言い分を聞いてみると、話がまったく違ってくることはめずらしくない。
「そもそも、あの人の指示は曖昧でまったくわからない」
「自分ではわかっているつもりかもしれないが、伝える能力が全然ない」
概して、そんなふうに捉えているのだ。
このような場合、たいていは「どちらか一方」が悪いのではなく、双方に問題があるものだ。だが、問題の根っこはマネジャーの言語化力だと言えるだろう。
ちなみに、優れた上司ほど、こうした言語化力に長けている。
明確に伝えることが得意なのは言うまでもなく、相手の経験値や能力によって伝え方を変えるなど、そのさじ加減も絶妙なのだ。
新規事業のような「未知の風景」を実現させていくようなプロジェクトなら、なおさらだ。
一方、言語化力のないリーダーでは現場が混乱するので、どんなに優れたアイデアを持っていても、そのような人をリーダーには選ばないほうがいいだろう。
ビジネスシーンで重宝される「相手の脳内」を言語化する力
ここまで語ってきたのは「自分のなかにある考えやイメージ」を他者に伝える言語化力である。
しかし、本当に仕事ができる人はもう一段上の言語化力を持っている。
それは「相手のなかにある考えやイメージ」すらも言語化して伝え返し、共有していく能力だ。
こうなると上司、部下は関係ない。むしろ、部下にこの能力に長けている人がいたら、とんでもなく仕事はスムーズに進むだろう。
それだけではない。取引先とのやりとりでも「相手のなかにあるイメージ」を上手に言語化し、共有するコミュニケーションができたら、相手は喜んでくれるし、余計な食い違いや二度手間を省くこともできる。
仕事をする上では、この「2種類の言語化」はどちらも本当に大事なのだ。
どうしたら「言語化力」は身につくのか
この「言語化力」に関して、本書では「フェアウェイ・ラフ・OBゾーン」という考え方が解説されている。これがなかなかユニークで、効果的なアプローチなので紹介しよう。
ゴルフの世界では、コースのなかで芝がきれいに刈り取ってあり、球を打ちやすく整備された部分を「フェアウェイ」と呼び、その周辺の少し芝が長くて、やや打ちにくい部分を「ラフ」と呼ぶ。
そして、とんでもない方向へ打ち込んでしまって、打ち直しになったり、ペナルティを受けてしまう部分が「OBゾーン」になるのだが、相手の話を聞くときは、
・「これはドンピシャだ」といえるフェアウェイ
・「大きく違ってはいないが、ちょっと違う」というラフ
・「全然違っている」OB
に分けて捉えていく。本書ではこうした聞き方が解説されている。
この手法のユニークかつ有用なところは「フェアウェイ」だけでなく「OBゾーン」をしっかり想定していること。
じつは多くの場合、上司やお客様から「指示」「要望」「イメージ」「考え」を聞き出すときに、私たちは自然に「フェアウェイ」だけを意識してしまっている。
考えてみれば当然の話で「フェアウェイ」こそが、相手の要望であり、イメージなのだから、そこを捉えようとしてしまうのだ。
しかし、そこに落とし穴がある。
相手が言語化の達人で「フェアウェイだけを的確に話してくれる人」なら、なんら問題はない。
しかし、世の中にそんな人はまずいないので、本人は「フェアウェイ」を伝えているつもりでも、聞きようによっては「ラフ」に相当する話を熱っぽく語っていたり、「フェアウェイ」とは関係ない、脱線した話を延々と続ける人もいる。
そんな話を一生懸命聞いていても、どこが「フェアウェイ」なのかなんてわかるはずがない。
だからこそ「大事なのは、こういうことですかね？」とか、「○○なんて企画はアリですか？」「たとえば、こういう方向性はどうなんでしょう？」などと聞き返し、相手の反応から「ああ、これはラフだな」とか「ここまで行っちゃうとOBなのか」「これはフェアウェイだ」と分類していくのだ。
この分類の意識を持っているだけでも、相手のイメージを言語化する手伝いができる。
はっきり言って、相手だって最初から「ここがフェアウェイで、ここはラフ」なんて明確に整理できているわけではない。
「OBゾーン」がはっきりしている場合は多いかもしれないが、それすら、あいまいな人もいる。
しかし、聞いている側がその分類をしながら、質問をしたり、伝え返したりしていると「そうそう、そうなんだよ」とイメージが言語化されることを喜んでくれる場面が増える。
すると相手は「この人は話がわかる」「理解が早い」「信頼できる」といった印象をあなたに持つようになる。
この分類は「自分のイメージが伝わっているか」を確認するときにも有効で、たとえば、部下に指示を出した後、「こんなやり方はアリだと思う？」「こういう状況のときにはどうしようと思ってる？」などの質問を投げかけ、反応を注意深く観察すれば「ああ、この人はOBについてはちゃんと理解しているな」とか「フェアウェイとラフの境界がすごくあいまいだな」とか感じ取ることもできる。
それによって補足の説明をしたり、指示の内容を変えたりすれば、少なくとも以前よりは「伝わるコミュニケーション」が可能になる。
本書のテーマ「ディープ・スキル」とは、「人と組織を巧みに動かすスキル」のこと。
本書には、「フェアウェイ」「ラフ」「OBゾーン」の使い方だけでなく、ビジネスパーソンが直面する困難や理不尽を乗り越えて成果を出すための「ディープ・スキル」がたくさん紹介されている。
多くの人にとって非常に有用なスキルなので、ぜひ一読をおすすめしたい。
■ダイヤモンド社からのご案内
【本書の著者からのメッセージ】
石川 明（いしかわ・あきら）株式会社インキュベータ代表取締役
1988年上智大学文学部社会学科卒業後、リクルートに入社。リクルートの企業風土の象徴である、新規事業提案制度「New RING」の事務局長を務め、新規事業を生み続けられる組織・制度づくりと1000件以上の新規事業の起案に携わる。2000年にリクルートの社員として、総合情報サイト「オールアバウト」社の創業に携わり、事業部長、編集長等を務める。2010年、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。大手企業を中心に、新規事業の創出、新規事業を生み出す社内の仕組みづくりに携わる。これまで、100社、2000案件、4000人以上の企業人による新規事業を支援。自身のビジネス経験、そしてコンサルタントとして数多くのビジネスパーソンの仕事ぶりを観察することで、新規事業を成功させるためには、人や組織を巧みに動かす「ディープ・スキル」の必要性を痛感。そうした要素も含めた「創造型人材の育成」にも力を入れている。早稲田大学ビジネススクール修了。大学院大学至善館特任教授、明治大学専門職大学院グローバル・ビジネス研究科客員教授（2023年4月就任予定）。経済産業省 起業家育成プログラム「始動」講師などを歴任。著書に『はじめての社内起業』（ユーキャン学び出版）、『新規事業ワークブック』（総合法令出版）、『ディープ・スキル』（ダイヤモンド社）がある。
はじめまして、石川明です。
私は、リクルートで1000件以上の新規事業の起案に携わったほか、同社が出資した総合情報サイト「オールアバウト」の創業に参画。仲間と力を合わせて上場に導いたのち、企業における社内起業をサポートすることに特化したコンサルタントとして独立。これまで、100社、2000案件、4000人以上の現場リーダーのサポートをしてきました。
その中で痛感させられてきたことがあります。
それは、企業のなかで何らかの「仕事」を成し遂げようとするときには、「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察が欠かせないということです。
私は、仕事とは「誰かの“不”を解消し、喜んでもらって、その対価をいただくこと」だと考えています。「不」とは不安、不満、不快などの「不」。この「不」を解消して、人々に喜んでもらうことこそが仕事の本質なのです。
そして、会社員の強みは、会社が有するリソース（ヒト・モノ・カネ）を活用して、世の中の「不」を解消できるということ。会社のリソースを使えるからこそ、ひとりではとてもできない「大きな仕事」ができるのです。
ただし、そのためには条件があります。
社内の人々を味方につけ、組織を動かすことができなければならないのです。世の中の「不」を解消する素晴らしい事業企画があったとしても、それを組織の中で認めてもらえなければ仕事は始まりません。
あるいは、事業企画が承認されたとしても、社内の人々や関係部署、経営陣の感情的な共感が得られていない場合、その後サポートを得られないばかりか、さまざまな抵抗に見舞われるなどして、その事業は頓挫してしまうでしょう。
仕事を「実行」し、「結果」を出すためには、人と組織を動かすことから絶対に逃げることはできないのです。
しかし、これが難しい。
人や組織は、理屈だけでは割り切れない複雑な存在です。
人はいつも合理的に判断や行動をするわけではありませんし、さまざまな要因で気持ちは揺れ動きます。経営陣、上司、部下など社内の人々を味方につけるためには、そうした「人間心理」への鋭い感性が求められます。
『ディープ・スキル』石川明・著定価：1760円
そして、そんな「人」が集まってできている組織は、さらに複雑な力学のもとに動いています。同じ会社内であっても部署ごとに利害は異なり、ときには対立関係に陥ることもあります。あるいは、「社内政治」と呼ばれるような力関係の中で翻弄されることもあるでしょう。「組織力学」に対する深い洞察がなければ、組織を動かすどころか、組織に押し潰されてしまうのです。
だから、私は次のように考えています。
「人間心理」と「組織力学」に対する深い洞察力と、それに基づいた的確な言動を行う能力を磨かなければならない、と。
これはビジネススクールで学べるような「理論」を超えた、「ヒューマン・スキル」とでも言うべきもの。「深い洞察」に基づいた「ヒューマン・スキル」であることから、私はこれを「Deep Skill（ディープ・スキル）」と名づけました。そして、その「ディープ・スキル」を、私なりに言語化しようと試みたのが本書です。ぜひ、皆様の日頃の仕事に活かしていただきたいと願っています。
