進捗管理は指標とKPI
経営企画が主導・作成

　第3のポイントは、進捗管理は行動指標／KPIで追うことだ。

　全社のROE目標が結果指標であるのと同様に、その前提となる各事業部の経営指標、例えば月次や四半期ごとの売上や利益実績もまた、結果指標に過ぎない。売上実績のような結果指標をモニタリングするだけでは、現場の行動や意識変革は促せないのである。

　大事なのは、それらの結果指標につながる行動指標、例えば、新規顧客の訪問件数、販売企画の実施件数、新たに立ち上げたプロジェクトチーム／会議体の実施回数など、アクションベースでの進捗を追い続けることだ。

　アクションプランを策定するに当たっては、はじめに「誰が」「何を」「いつまでに」やるかを明文化しておくことも欠かせない。

　筆者の体験から言いたいのは、モニタリング会議などの場で事業部が定期報告を行う際、「自由演技」はご法度ということだ。事業部が各々、バラバラの書式で、話したいことを好きに話すことを許していると、会議は延々と続き、「報告会」の様相を呈していく。進捗報告は、簡潔かつ共通の書式／帳票で行ってもらう必要がある。

　なお、ROEの全社目標の前提条件となる事業部別のROIC（投下資本利益率）や資本コストをハードルレートに設定しても、納得感を得られることは容易ではない。

　投資案件別のROICを精査／管理するためのガイドラインや帳票も経営企画が主導して作成し、運用していく他ない。