なぜ引き継ぎ直後に組織が迷走するのか？“やる気”が裏目に出る瞬間
「仕事が遅い部下がいてイライラする」「不本意な異動を命じられた」「かつての部下が上司になってしまった」――経営者、管理職、チームリーダー、アルバイトのバイトリーダーまで、組織を動かす立場の人間は、悩みが尽きない……。そんなときこそ頭がいい人は、「歴史」に解決策を求める。【人】【モノ】【お金】【情報】【目標】【健康】とテーマ別で、歴史上の人物の言葉をベースに、わかりやすく現代ビジネスの諸問題を解決する話題の書『リーダーは日本史に学べ』（ダイヤモンド社）は、織田信長、豊臣秀吉、徳川家康、伊達政宗、島津斉彬など、歴史上の人物26人の「成功と失敗の本質」を説く。「基本ストイックだが、酒だけはやめられなかった……」（上杉謙信）といったリアルな人間性にも迫りつつ、マネジメントに絶対活きる「歴史の教訓」を学ぶ。
※本稿は『リーダーは日本史に学べ』（ダイヤモンド社）より一部を抜粋・編集したものです。
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豊臣秀吉（1537～98年）は、戦国時代を終わらせた天下人。貧しい農民の出身ながら織田信長に見出されて出世を遂げる。織田家臣団の重臣となり、中国地方の大大名・毛利氏を攻めたが、本能寺の変で明智光秀が信長を殺害したため、その仇討ちとして明智を滅ぼす。その後、織田家でライバルであった柴田勝家も滅ぼし、信長の後継者としての立場を確立する。信長時代に征服できなかった四国・九州・関東・奥州を平定して全国を統一。その間、各地域の農業生産力を確認する検地や、武士と農民の分離を徹底する刀狩を行い、江戸時代に続く封建社会の基礎を固める。明（中国）までの征服を目指して朝鮮出兵をするも、朝鮮の頑強な抵抗や明の朝鮮支援もあり、失敗。後継者問題でも実子・豊臣秀頼の誕生後は、いったん後継者とした甥・豊臣秀次を粛清するなど、晩年は内外ともに混乱が続き、秀吉死後の不安定要因をつくる。
引き継ぎで生まれる高いモチベーション
経営者や管理職、チームリーダーなどを引き継ぐと、気持ちが引き締まるものです。
リーダーの立場を引き継いだからには、これまでより組織をよいものにしたいと意気込む人が多いと思います。そうしたモチベーションの高まりは、リーダーを務めるうえで、とても大切なことです。
前任者のやり方を否定したくなる心理
そうした気持ちが強いあまり、これまでのリーダーのやり方を否定し、自分ならではの新たなやり方を導入して、組織を自分流のカラーに染めたがるケースも少なくありません。
もし以前のリーダーのやり方に問題があったり、時代の流れに反したりするのであれば、新たなやり方を導入するのもよいでしょう。
「自分流を貫かねばならない」という思い込みの危うさ
しかし、気をつけなければならないのは、「自分流のやり方を必ず打ち立てないといけない」という思いにとらわれることです。
部下としても、上司が代わったからといって、これまでのやり方がいきなり変わってしまうと、戸惑いますし、業務に支障をきたしかねません。
まずは前任者のやり方を尊重する
やる気があるからといって、あまり前のめりになるのも混乱が生じるので、まずは前任のリーダーのやり方を踏襲しつつ、変えなくてもよいところは引き継ぐ。そのうえで、自分流のやり方のほうがより効果を発揮できそうなのであれば、あまり焦ることなく、徐々に導入するくらいがちょうどいいでしょう。
少なくとも、リーダーを引き継いだからといって、自分流のやり方をしなくてはいけないという義務はないのです。
歴史に学ぶ、秀吉の「まねる力」
歴史的に見ても、先代までのやり方が有効だということはあります。秀吉が承継した信長のやり方も、地方分権から中央集権化する天下統一の流れにかなったものでした。
だからこそ、秀吉は信長のやり方をまねて実践したのです。前任者のやり方に理があるのにむげに否定して、前任者より経験の浅い自分のやり方を推してしまうのは、不必要な混乱を招いたり、部下の反感を買ったりすることさえあります。
現場でも起きた「自分流」の失敗
私がコンサルティングをした年商300億円規模の住宅設備メーカーでは、高価格帯の製品を展開し、業績も好調でした。しかし、外部から就任した新社長に交代すると、売り上げ拡大を目指し、一転して低価格帯の製品に移行。
すると、価格競争に巻き込まれ、大手の競合に太刀打ちできず、売り上げも利益も、ともに減少してしまったのです。これも新社長が一気呵成に自分流を打ち出そうとしたことによって生じた混乱でした。
※本稿は『リーダーは日本史に学べ』（ダイヤモンド社）より一部を抜粋・編集したものです。
