「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営・組織の悩みをもとに、坂田氏に話を聞きながら、同書の思想を現在進行形の課題へと引き寄せていく。
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それは例外ではなく、
日本企業では“普通”の状態である
――「権限がないのに新規事業を任された」という話をよく聞きます。この状況をどう捉えればよいのでしょうか？
まず前提として整理しておきたいのは、日本企業において「十分な権限が与えられないまま新規事業を任される」ことは、決して例外ではないという点です。
むしろ日本企業は、現場に近い人間が新規事業、いわゆる「探索」を担うことを前提に発展してきました。顧客や業務に最も近いのは現場であり、そこから新しい芽が生まれる、という考え方です。
米国企業のように、トップが構想を描き、権限と資源を一気に与えて進めるモデルとは異なり、日本企業では探索はまず現場で始まり、後から組織が追認する、という形を取りがちです。
「権限がないのはおかしい」のではありません。その状態から始まること自体が、日本企業における新規事業のデフォルトなのです。
「権限がない人」が最初に陥りがちな誤解
――では、こうした状況に置かれて、多くの人が最初につまずくポイントは何でしょうか？
最も多い誤解は、「権限がない以上、自分は人を動かしてはいけない」と考えてしまうことです。
その結果、誰にも頼らず、一人で情報を集め、資料を作り、構想を練り続けてしまう。
しかし、この状態では新規事業はほぼ確実に前に進みません。
重要なのは、リーダーシップと権限は別物だという認識です。リーダーとは、役職を持つ人のことではありません。フォロワーがいる人が、結果としてリーダーになります。
たとえ正式な権限がなくても、「この人と一緒にやりたい」と思ってくれる人が現れた瞬間から、新規事業は組織の中で“実体”を持ち始めます。
――誰から巻き込むべきなのでしょうか？
結論から言えば、最初に意識すべき相手はトップです。
日本企業は形式上は合議制に見えることが多いものの、実際には多くの人が「トップがどう考えているか」を敏感に察知しながら行動しています。いわゆる「空気を読む」という行動様式です。
トップの考えは、公式なメッセージ以上に、周囲の振る舞いや発言を通じて組織全体に伝播していきます。新規事業を進めるうえで、トップの信任と切り離された状態で組織を動かすことは、極めて難しい。だからこそ、トップとの接続を後回しにしてはいけません。
――とはいえ、現場の立場ではトップに簡単に会えない場合もあります。
ここで重要になるのが、「組織図は一つではない」という視点です。
紙に書かれた公式の組織図とは別に、実際に意思決定に影響を与えている非公式なネットワークが、必ず存在します。
トップが無意識に意見を聞いている人。重要な局面で相談している人。あるいは感覚的に信頼している人。それが必ずしも役員とは限りません。場合によっては、目立たないポジションの人物であることもあります。
新規事業担当者がやるべきなのは、自分がすでに接点を持っている人間関係を起点に、どの順番で、誰に影響を与えていくのかを設計することです。
現実に新規事業を動かすためには、避けて通れない作業です。
新規事業は「構想」ではなく
「関係性」から動き出す
――最後に、新規事業に取り組むにあたって、特に注意すべき点を教えてください。
大きく三つあります。
一つ目は、「権限がない」という理由で、最初から諦めてしまうことです。この瞬間に、探索は止まります。
二つ目は、トップとの接続を軽視することです。現場でどれほど筋の良いアイデアを磨いても、組織の力学と切り離されたままでは、実行に至りません。
三つ目は、情報収集そのものが目的化してしまうことです。
有識者の意見を集め、資料を整えれば、正しい戦略にたどり着けると考えがちですが、実際にはそれで失敗する新規事業のほうが圧倒的に多い。
重要なのは、不完全でも構わないので、現場に一番近い自分が仮説としてコースを描くことです。
そして、できるところから小さく試す。局所的な課題を一つずつ解きながら、探索を前に進めていく。その積み重ねが、後の展開につながっていきます。
――最後に、これから新規事業を任された人に伝えたいことはありますか？
『戦略のデザイン』が繰り返し問いかけているのは、構想と実行を切り離さず、現実に動かせるところから始めよう、という姿勢です。
新規事業も同じです。最初から完成された戦略など存在しません。
権限がない状態で任されたからこそ、まずは人との関係性を編み直し、小さな実行を積み重ねていく。それが、日本企業における「探索としての新規事業」の、現実的な始め方なのだと思います。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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