「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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「主体性のない発言」は、
なぜ評価されないのか
――「頭はいいのに、なぜか評価されない人」というのは、企業に一定数いる気がします。こうした人には、どのような特徴がありますか？
こうした人が会議で連発しがちなのが、「社長によると」「ベンチマーク結果によると」「過去実績によると」といった言葉です。
もちろん、情報やデータそのものが悪いわけではありません。
問題なのは、「自分はどう考えているのか」という主体性が見えないことです。社長がどう言っていたか、競合がどうしているか、過去はどうだったか。そうした情報を並べるだけでは、他者や数字に判断を委ねているように映ります。
一方で、出世する人というのは常に主体性を持って考えています。
情報を整理したうえで、「自分はこう考える」「こうすべきだと思う」と、自分の意思を持って話しています。単に選択肢を並べるだけではなく、「自分としてはA案を推したい。その理由はこうです」と、自分の判断を差し出せる人が最終的に評価されるのです。
――なぜ、主体性のない発言が増えてしまうのでしょうか？
もちろん、主体性を持って行動する習慣がないという個人の問題もあります。
しかし、それ以上に大きいのは、組織の構造的な問題です。社長や上司が最初から結論ありきで会議に臨み、人の意見を聞かない組織では、誰も主体的に話さなくなります。「どうせ言っても無駄だ」と感じるからです。
ここで重要なのは、「最終判断を社長がすること」と、「社長が人の話を聞かないこと」は全く別だということです。健全な組織では、メンバーが主体的に意見を出し、その意見を踏まえたうえで、最後は責任者が意思決定します。
一方で、最初から結論が決まっている会議では、社長は人の話を聞く必要がありません。結果として、「どうせ何を言っても変わらない」と感じるようになり、誰も自分の意思で考えなくなってしまいます。
「出世する人」は、
自分の意思を持って話している
――では、「主体性のある発言」とは、具体的にはどのようなものなのでしょうか？
たとえば、ある企業の買収を検討している場面であれば、「この会社は買収すべきだと考えます。理由は、会社全体にとってこのようなメリットがあるからです。こういったリスクはありますが、この方法で回避可能だと考えています」という形で、客観的な根拠を踏まえたうえで、自分の意思として伝えることです。
ただし、一人よがりな思いだけで突き進むのは違います。
会社全体にどのような意味があるのかを、定性・定量の両面から整理したうえで、「それでも自分はこう判断する」と言えることが重要です。つまり、客観的な根拠と、自分の意思。その両方が必要なのです。
主体性のある発言ができる人材を育てるには
――こうした主体性は、『戦略のデザイン』の考え方とどのようにつながるのでしょうか？
本書では、「組織全体にとって何が重要なのか」を考えることを重視しています。
戦略をデザインするうえでは、組織としてどこに向かうのか、そのために何をすべきかを、高い視座を持って判断し続けなければなりません。会社全体にとってどのような意味があるのかを考えたうえで、自分の意思として判断する。これが戦略の出発点になります。
よくある間違いとして「個人の意見を言うように」と促すことがありますが、それだけでは個人が単に好き嫌いを語るだけになってしまいます。
組織における主体性とは、単に自分の意見を持つことではありません。組織全体を見たうえで、自分としてどう判断するのかという軸を持つことなのです。
――最後に、「正しいことを言っているのに、なぜか評価されない」と感じている人へアドバイスをお願いします。
まず、「会社全体にとってどのような意味があるのか」を常に考えることは大前提です。そのうえで、「自分はどうしたいのか」を言葉にすることです。
社長がどう言っていたか。競合がどうしているか。それだけでは、単なる思考停止です。
「会社にとっても意味がある。そして、自分としてもこうしたい」と語れることが重要です。
主体性とは、感情的に自己主張することではありません。組織全体を見たうえで、自分の意思として判断し、その意思に責任を持つことです。
会社全体の視点と、自分自身としての意思、この両方の軸を持った発言ができる人が、本当の意味で評価される人材です。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
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◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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