「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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経営の言葉を「伝言」する上司に、
部下はなぜ失望するのか
――中間管理職の悩みとして「部下が動かない」という声をよく聞きます。これはなぜ起きるのでしょうか？
確かに、「最近の若い人は主体性がない」「言われたことしかやらない」という声は後を絶ちません。
しかし、私は必ずしもそうではないと思っています。
むしろ逆です。部下が動かなくなったとき、それは「この上司についていっても意味がない」と感じ始めているサインかもしれません。
私がコンサルタントとして多くの日本企業を見てきた中で、部下が静かに見切りをつける上司には共通点があります。それは、上司自身が自分の意見を持っていない、ということです。
部下は思っている以上に上司のことを観察しています。「この人は本社の方針をそのまま伝えているだけだ」「自分の言葉で話していない」そう感じた瞬間から、上司への信頼は少しずつ失われていきます。
そしてやがて、「指示された最低限のことだけやればいい」という状態に切り替えていくのです。
――「自分の意見を持っていない上司」とは、具体的にどのような状態なのでしょうか？
会議の場面を想像してみてください。経営から新しい方針が降りてきたとき、部下からこう聞かれることがあります。
「部長は、この方針についてどう思いますか？」
このとき、
「上がそう決めたんだから、我々はそれに従うだけだ」
としか言えない上司がいます。
こうした上司は、経営の方針を自分なりに解釈できません。よく中間管理職の仕事は、経営の言葉を現場に「翻訳」することだと言われます。
しかし、「伝言」と「翻訳」は全く違います。伝言は言葉をそのまま運ぶだけですが、翻訳は、一度自分の中で咀嚼し、自分の言葉で再構築することです。
部下が求めているのは後者です。目の前の上司が、それをどう理解し、どう考え、なぜ必要だと思っているのかを知りたいのです。
伝言係の上司に足りないのは「判断軸」
――なぜ多くの中間管理職が伝言係になってしまうのでしょうか？
根本的な原因は、自分なりの判断軸を持っていないことにあると思います。その判断軸こそが、戦略的視点です。
戦略というと、経営層だけが考えるものだと思われがちですが、本来そうではありません。
戦略とは、「自分たちは何を重視するのか」「何のためにそれをやるのか」を決めることです。
その視点があれば、経営の方針を受け取ったときも、「これは我々のチームにとってこういう意味がある」と解釈ができ、「だから私はこう判断する」と語ることができます。
逆に戦略的視点がないと、何を基準に判断するかという軸を持てません。結果として「経営は何と言っているか」という言葉の確認だけをし、流し続けることになります。
ただし、これは個人の能力の問題ではありません。戦略というものを「経営層が作るもの」だと思い込んでいる組織構造の問題です。
中間管理職であっても、自分のチームの戦略を設計する視点は必ず必要です。
――戦略は経営層だけのものではない、ということでしょうか？
その通りです。よく誤解されるのですが、戦略とは「大きな計画を立てること」ではありません。「何をやらないかを決めること」、そして「なぜそれをやるかの意味を設計すること」です。
たとえば、経営から「今期はコスト削減を優先せよ」という方針が来たとします。伝言係の上司は「コスト削減のために、経費を抑えてください」と部下に伝えます。
一方で、戦略的視点を持つ上司は「今期コスト削減を優先するのは、来期の投資余力を作るためだ。だから我々は削るべきコストと守るべきコストを自分たちで判断しよう」と語ります。
部下が自ら動くのは後者です。
人はタスクだけでは動きません。その意味に納得したときに初めて動くのです。
戦略を持つ上司は、自分の言葉で語れる
――最後に、自分の意見を持てる上司になるために、何から始めればよいでしょうか？
まずは会議の中で、「私はこう思う」という一言を付け加えることを習慣化することです。小さなことで構いません。
「経営の方針はこうだ。私はこのチームではこう解釈したい」という一言があるだけで、部下への伝わり方は大きく変わります。
そのためには、戦略を「経営層のもの」から「自分のもの」にする視点の転換が必要です。戦略とは特別なものではなく、「自分たちはなぜここにいて、何のために動いているのか」を設計することです。
この視点を体系的に学びたい方は、ぜひ『戦略のデザイン』を手に取っていただければと思います。戦略を自分の言葉で語るための思考法を、具体的に学んでいただけるはずです。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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戦略は経営陣や経営企画室だけが考えるものではない。現場の一人ひとりが主体的に考え、創り上げる時代。企業と消費者が価値を共創する「場づくり」が重視される現在、どうすれば課題を解決する戦略を描けるのか？ 第一線で活躍する戦略コンサルタントで「構想力・イノベーション講座」人気講師の坂田幸樹氏が、「場づくり」の時代を生き抜く新しい戦略の立て方＝「戦略デザイン力」についてわかりやすく解説する。
【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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