「構想力・イノベーション講座」（運営Aoba-BBT）の人気講師で、シンガポールを拠点に活躍する戦略コンサルタント坂田幸樹氏の最新刊『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』（ダイヤモンド社）は、新規事業の立案や自社の課題解決に役立つ戦略の立て方をわかりやすく解説する入門書。戦略とは何か。変化の時代に、企業は何を問い直すべきなのか。本連載では、さまざまな経営や組織の悩みについて坂田氏に話を聞きながら、同書の考え方を現在進行形の課題へと結びつけていく。
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「人が動かない」場面では何が起きているのか？
――論理的に正しいことを言っているはずなのに、人を動かせない人がいます。こうした人は、何を見落としているのでしょうか？
まず大前提として、論理的に話せること自体は大きな強みです。論理的に話すことは、意思決定を整理し、合意形成を進めるうえで非常に重要です。
それでも人を動かせない人がいるのは、「誰をどう動かしたいのか」が抜け落ちているからです。
「チーム」や「組織」、「会社」という言葉はよく使われますが、これらはいずれも抽象概念であり、それ自体が意思を持っているわけではありません。実際に存在しているのは、一人ひとりの構成員です。
つまり、「会社にとっていいから実施すべき」という表現だけでは抽象的すぎます。それぞれの構成員が何を目指し、何を重視し、何を不安に感じ、何を実現したいのか。そこを理解しなければ、どれほど論理的な言葉を並べても、相手を動かすことはできません。
――人を動かせない人がやりがちな失敗には、どのようなものがありますか？
論理だけで押し切ろうとする人は、3C分析などのフレームワークに終始しがちです。もちろん分析自体は重要です。しかし、それだけでは過去データを整理しているだけになってしまい、未来に向けて人を動かすには不十分です。
実際に人を動かすのは、フレームワークの外側にある、生身の人間の感情やこだわりです。
特に今は情報過多の時代で、誰もが大量の情報にさらされています。だからこそ、中途半端なメッセージでは人は動きません。
人を動かせる人は、「相手」を知っている
――では、人を動かせる人は、どこが違うのでしょうか？
まず、人に興味を持っています。その人がどんなバックグラウンドを持っているのか。何を大切にしているのか。どんな言葉に反応するのか。日々の言動を見ていると、そうした特徴は少しずつ見えてきます。
相手をしっかり観察し、「その人が何を優先しているのか」を理解したうえで選んだ言葉が、相手を動かす言葉です。つまり、人を動かせる人は、「相手」を構造的に理解しようとしています。
逆に、相手の背景や価値観を理解しないまま、「正しいこと」だけを伝えても、人は動きません。
人に興味を持っていない人は、結局人を動かすことはできませんし、人の心を揺さぶることもできません。
「戦略のデザイン」が重視する“動的な戦略”
――「人を動かす力」と本書『戦略のデザイン』の考え方は、どのようにつながっていますか？
本書の後半で扱っているのは、「どうやって実際に戦略を動かすか」というテーマです。
かつての戦略は、「正解となるゴール」が先にあり、そこから逆算して現状との差分を埋めながら前に進めていました。しかし、変化の激しい現代には、固定された正解は存在しません。
これからの戦略とは、不確実な状況の中で、動的に「最適解」を作り変えていくプロセスそのものです。
そして、それを実現するためには、周囲を巻き込みながら進めることが不可欠です。だからこそ、人を動かす力が戦略の成否を分けるのです。
そのような意味で、「人を動かす力」は、これからの時代に戦略を作って実行していく上で必要不可欠なスキルとなっています。
――最後に、「論理的に話しているのに、人が動いてくれない」と感じている人へアドバイスをお願いします。
隣に座っている人のことを、どれだけ知っているか考えてみてください。
その人の家族構成や出身地だけでなく、なぜその会社に入ったのか、仕事においてどんなことを大切にしているのか。これが語れないのであれば、まだ十分人に興味を持てていません。
たとえば、私のチームでは、毎朝1人ずつ持ち回りで、自分の趣味やバックグラウンドを自由に話す朝礼を仕組みとして取り入れています。これは単なる雑談ではありません。メンバーの関心や価値観を日常的にインプットし、その人と話す際の言葉をチューニングするための「戦略的な観察」です。
論理を振りかざす前に、まず言葉を届けたい相手を理解する。人を動かしたいのであれば、そこが出発点です。
――ありがとうございました。
IGPIグループ共同経営者、IGPIシンガポール取締役CEO、JBIC IG Partners取締役。早稲田大学政治経済学部卒、IEビジネススクール経営学修士（MBA）。ITストラテジスト。
大学卒業後、キャップジェミニ・アーンスト・アンド・ヤング（現フォーティエンスコンサルティング）に入社。日本コカ・コーラを経て、創業期のリヴァンプ入社。アパレル企業、ファストフードチェーン、システム会社などへのハンズオン支援（事業計画立案・実行、M＆A、資金調達など）に従事。
その後、支援先のシステム会社にリヴァンプから転籍して代表取締役に就任。
退任後、経営共創基盤（IGPI）に入社。2013年にIGPIシンガポールを立ち上げるためシンガポールに拠点を移す。現在は3拠点、8国籍のチームで日本企業や現地企業、政府機関向けのプロジェクトに従事。
単著に『戦略のデザイン ゼロから「勝ち筋」を導き出す10の問い』『超速で成果を出す アジャイル仕事術』、共著に『構想力が劇的に高まる アーキテクト思考』（共にダイヤモンド社）がある。
【ダイヤモンド社書籍編集部からのお知らせ】
◎バリューチェーン、SWOT分析などのフレームワークを覚えても、「価値ある戦略」は立てられない。では、どうするか？
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【目次】
はじめに すべてのビジネスパーソンに「戦略をデザインする力」が求められる時代
序章 なぜ、戦略をデザインするのか？
【Part1】視点のデザイン
レッスン1 ユーザの本質的なニーズを把握する
【問1】この戦略の先に、誰の笑顔がありますか？
レッスン2 未来から現在を逆算する
【問2】この戦略が実現することで、10年後の世の中はどう変わりますか？
【Part2】価値のデザイン
レッスン3 創造的統合で新しい価値を生む
【問3】この戦略によって提供される新たな価値は何ですか？
レッスン4 戦略の起点を問い直す
【問4】この戦略をあなたの会社がやるべき理由は何ですか？
レッスン5 ターゲットを設定する
【問5】この戦略はどの顧客層や市場セグメントをターゲットにしていますか？
レッスン6 価値の実現可能性を高める
【問6】この戦略を実現するための具体的な道筋は整っていますか？
【Part3】仕組みのデザイン
レッスン7 価値創出のビジネスモデルを設計する
【問7】この戦略には、どのような価値を生み出す仕組みが備わっていますか？
レッスン8 必要なリソースと能力を確保する
【問8】この戦略をやり遂げるために永続的に人材を確保する仕組みはできていますか？
レッスン9 ヨコの関係でエコシステムを築く
【問9】この戦略を実現するために誰と、どのような仕組みで実行していきますか？
レッスン10 失敗から学ぶための仕組みづくり
【問10】この戦略が失敗した場合、組織として何を学び、どのように次につなげますか？
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