（1）の成果は最もわかりやすいでしょう。事前（期初など）に管理職が本人と合意した目標に対する、定量的または定性的な成果を評価します。事前に合意した目標以外でも、想定外の成果を出した場合も評価対象とする場合もあります。
なお、「残業ゼロで成果を出した」こと自体も、立派な評価対象です。短時間で成果を出す行動を評価することが、チーム全体の残業削減文化の醸成にもつながるでしょう。
（2）、すなわち変化（プロセス）に対する評価も適切におこなっていきたいです。
近年、一時期流行りのように導入された成果主義を見直す動きが、日系大企業においてもみられはじめています。
その背景はさまざまですが、短期の成果しか評価されず、中長期の成果につながる見えにくい仕事が評価されなくなり、取り組まれなくなった。企画、調整、管理など、数字による定量的な評価を受けにくいが重要な仕事が放置され、組織の運営がうまくいかなくなった……などがあげられています。
いきすぎた成果主義、短期のわかりやすい成果しか評価しない組織風土は、ややもすれば組織の屋台骨をボロボロにしてしまうのです。
また、中長期の成果につながるような仕事や、数字の成果で表現しにくい地道な努力、改善活動などの取り組みは、立場が上の人には見えにくく説明しにくい特性もあります。
だからこそ、現場の管理職がチーム単位で評価し、メンバーが継続的に取り組む動機づけをしていく。その働きかけが不可欠ともいえます。
業務改善に地道に取り組んだプロセスを評価することで、「効率化のための時間投資やプロセスはちゃんと報われる」という安心感がチームに生まれ、残業削減の自発的な動きにつながります。
数字に現れない能力や
行動も正しく評価する
（3）の能力と（4）の行動特性、すなわち仕事のミッション達成やチームの価値創出のために求められる能力、知識、技術、および行動特性や思考特性なども、その向上や発揮に対して正しく評価していきたいです。
